淺析在企業并購過程中人力資源整合的問題及解決對策

李澆 裴晗煜

摘 要：近年來，企業并購成為了增加企業競爭力、達成創新與發展的有效方式和手段。在互聯網以及電子商務迅速發展的新時代，并購成為傳統家族企業面對巨大轉變可能成功轉型以及企業規模成長的首選。影響企業并購成功與否的因素有很多，它不僅取決于一個優秀的并購方案，更關鍵的是并購后人力資源的整合問題，解決了資源整合問題會在很大程度上促使企業并購成功且更快發展。本文分析了企業并購過程中人力資源整合的現狀及存在的問題，并提出了相應的解決對策。

關鍵詞：人力資源整合；企業并購；整合策略

一、人力資源整合和企業并購概述

（一）人力資源整合的概念

人力資源整合（簡稱HRI）是指依據戰略與組織管理的調整，引導組織內各成員的目標與組織目標朝同一方向靠近，對人力資源的使用達到最優配置，提高組織績效的過程。所謂的人力資源整合就是通過一定的方式重新組合和調整來自不同企業的人力資源隊伍，達成成員和組織目標實現雙贏結果的一系列管理活動的總和。

（二）人力資源整合的重要性

人力資源是企業最重要的資源，人力資源決定了企業的核心競爭力，在企業并購過程中，人力資源對并購的影響也是全方位的。正如管理學家所說：“管好人，你就管好了交易，在成功的收購中，再沒有什么比人更為重要了。”很多企業在并購過程中由于人力資源整合存在很大的問題最終導致了并購的失敗。美國CFO雜志對世界500強中的45家并購企業的調查結果顯示，有75%的并購令人失望甚是失敗，失敗的原因包括：企業理念、管理理念、管理文化、管理實踐中的運作方式等，這些問題的實質是資源整合的失敗。并購學家也曾指出：“并購成功與否不是僅依靠被并購企業創造價值的能力，而是更大程度上依賴并購后的整合。”

（三）企業并購的含義

企業并購包括兼并和收購兩層含義，兩種方式。在國際上習慣將兼并和收購合在一起用，在我國稱為并購。即企業之間的兼并與收購行為，是企業法人在平等自愿等價有償的基礎上，以一定的經濟方式取得其他法人產權的行為，是企業進行資本運行和經營的一種主要形式。

（四）企業并購的目的

為了控制目標企業的經營，吞并目標企業以增強本企業的核心競爭力，增加企業的市場份額，達到擴大和發展企業的目的。

二、企業并購過程中人力資源整合的現狀及存在的問題

（一）組織結構混亂，運作效率低

在企業的并購過程中涉及并購企業與被并購企業的職能和崗位的重疊，甚至會出現無人做，無人負責，無人督促的現象，這種現象所反映的問題是并購后的企業組織結構混亂，崗位職責模糊不清，不利于并購后的企業管理，也不利于企業正常的生產運作。這是很多并購企業都面臨和存在的人力資源整合問題。

（二）企業文化沖突

針對一百家企業并購失敗的一項研究發現有85%的首席執行官承認，并購失敗的主要原因是整合后管理風格和公司文化不兼容。企業文化如海上燈塔指引著企業的進步，影響著員工的行為和思維，是推動企業發展的不竭動力。兩個企業的合并過程也是兩種企業文化的融合和靈魂沖擊的過程，必然會伴隨著文化沖突的產生，如何化解企業文化沖突是企業文化融合和成為多元化企業的也是并購成敗的關鍵。

（三）信息溝通不暢

在并購過程中，兩個企業的員工都非常關注并購的進展及以后自己在新公司的定位及發展。企業在實際并購過程中卻忽視溝通渠道的建立，也沒有專人負責這項最容易被忽視的工作，造成了信息的阻塞，員工的內心很容易在不停的猜測中受到影響，使整個企業變得焦慮動蕩不安，員工也會對企業失去信賴甚至很難接受變革而選擇離職。信息的傳遞和并購反饋都存在著很大的問題，很有可能成為“并購大壩”的螻蟻，造成毀滅性的失敗。

（四）人力資源整合計劃開始晚，時間長，不夠周密

交易和轉化缺口是企業并購成敗的兩大因素。多數企業都把更多的精力放在了前者身上而忽視了人力資源的整合策劃也就是轉化缺口。在實踐中，多數企業沒有在并購前期進行相應的人力資源調查與反饋，并購過程結束才開始進行資源的整合，這一問題造成了人力資源整合計劃開始晚不周密。由于人力資源整合開始晚導致了整個整合工作的盲目性，延長了整合的時間，從而大大增加了企業并購失敗的幾率。

（五）缺少系統的人才留用方案，核心員工的流失嚴重

很多企業在并購過程中沒有對被并購企業員工進行評估，沒有及時根據評估結果挽留住被并購企業的核心和技術人才，那些富有創造和創新能力的員工對在新組織內是否有一個合適的位置沒有信心的話，他們就會尋找其他機會或是被獵頭公司“挖走”。思科CEO錢伯斯曾說：“如果你希望從你的公司購買中獲取5-10倍的回報，顯然它不會來自今天已有的產品，你需要做的是留住那些能夠創造這種增長的人。”核心人才是一個企業最有價值的資源，對于并購企業來說重新尋找新的替代人員不僅勞民傷財，而且核心人才流失更是難以彌補的損失。

（六）缺乏整合小組對人力資源的整合負責

企業并購小組的成員一般包括財務、審計、研發、營銷、人力資源、法律等部門的中高層的管理者組成的成員，一旦并購達成協議后，這個工作組就迅速解散。被并購企業的整合工作實際上交由新任經理組織開展，新任經理開展工作對人力資源整合存在很大弊端，與人力資源整合相比，他會更加關心新企業的利潤率、市場占有率和顧客滿意率等。同時新任經理的時間、精力有限。缺乏一個專門的小組來協助新人經理工作的開展和新企業人力資源體系的建立。

三、解決對策

（一）設計新的組織結構和組織文化

設計新的組織結構一方面要明確崗位職責和權限的劃分，避免出現工作上的相互推諉；另一方面要處理冗長人員，處理一些不必要的崗位使組織結構清晰，也為企業節省一定的人力成本，同時能讓留下的員工有危機感而更加努力工作。并建立新的組織文化，組織文化在一定程度上影響著員工的行為，也有利于新組織制定統一的戰略目標。

（二）樹立共同的文化和共同的追求

德魯克曾指出：“與所有成功的多元化經營一樣，要想通過并購成功地開展多元化經營，需要一個共同的團結核心，必須有共同文化或文化上的姻緣”針對并購中的文化沖突可以采用文化交流培訓的方式，讓兩個企業的員工在交流和培訓中發現文化的差異性和共同性，用求同存異思想共同探討和樹立一種新的企業文化，使員工產生共同追求，實現文化的相互融合和促進。

（三）設置專人負責宣傳，加強有效溝通

設置專門的宣傳人員加強有效溝通。在并購中的輿論宣傳可以使員工知道企業在做什么，一方面他們不會誠惶誠恐，擔心公司變革對他們有什么不利影響，而是去迅速適應變革；另一方面，在公司營造這樣一種氛圍，企業在變化但一定是朝好的方向變化，員工有什么想法可以找到宣傳員，這樣新的規則政策的制定是全員參與的。通過有效地溝通使被并購企業的員工認同和支持企業，增強員工的歸屬。宣傳工作使員工了解企業的發展動態，并且能找準自己在未來公司的目標定位，在更大程度上降低企業并購失敗的風險。

（四）前期細致籌備，制定周密的整合計劃

首先從人力資源的規范入手，需花費1-3個月來完成，因此前期細致的籌備顯得至關重要。既然是人力資源的整合，那么人的感受和想法應得到充分的考慮。采用問卷調查和員工訪談相結合的方式收集和整合資源，通過調查結果反饋的信息制定周密的整合計劃。為新人力資源管理體系的建立打下堅實的基礎。

（五）建立健全薪酬獎勵和晉升機制及核心人才留用方案

面對核心人才的流失問題，制定一套完備的人才留用方案是首要，薪酬獎勵和晉升機制是留住人才的保障。更加完善和合理的薪酬獎勵機制，會讓員工“薪甘情愿”留在企業繼續發揮自己的價值，然而光靠錢來留住員工是不長久的，此時晉升機制能夠讓員工看到自己的晉升機會以及發展空間。讓核心人才“心甘情愿”留在企業。

（六）建立整合小組，委派人力資源負責人

并購后的企業宛若重生，又是一個新企業的誕生所以必然需要一個新的人力資源管理體系。并購后的企業需要有人負責企業的運行和快速成長，更需要由專業的人力資源整合負責人及整合小組，協助新任經理做好新公司的人力資源的規劃和整合以穩定人心，從建立起人力資源規范入手為新公司的人力資源管理相關工作的開展起到過度性的作用。人力資源整合小組和負責人的到來能讓新員工感受到企業的重視和關懷。

四、總結

通過對企業并購過程中人力資源整合存在的問題及解決對策的分析，不難發現，這些問題是一種潛在的并購風險，關乎著企業并購的成敗和未來的發展。人力資源作為企業之本，已經逐漸成為各個企業競爭力量之源，并購獲得的最有價值的也是被并購企業的人力資源。人力資源作為企業一種寶貴的無形資產，也是一個企業并購成敗和實現快速發展的關鍵。在整合過程中應當將其放在首位，充分發揮人力資源的優勢，使其更好的為企業服務。

參考文獻：

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[2]陳艷.經濟轉型背景下企業并購過程中的人力資源整合[M].經濟論壇，2010

[3]任景軍.新時期我國并購企業會計研究.2012

[4]張在明.企業并購中的人力資源整合研究——關于人力資源整合模型的建立與操作.東南大學.2006

作者簡介：

李澆，（1971.5～ ），女，漢族，遼寧遼陽人，研究生學歷，大連財經學院副教授，研究方向為人力資源管理與組織行為。

裴晗煜（1994～），女，漢族，遼寧沈陽人，本科學歷，大連財經學院人力資源管理專業學生。

（作者單位：大連財經學院）