發電廠EPC總承包項目風險管理研究

葛勝利

摘 要：自改革開放以來，工程總承包呈現每年遞增的趨勢。EPC模式具有投資效益高、總成本低和保證項目工期的優勢，但同時其投資規模大、項目工期長、采購成本高、前期工作量大、參與方多的特點為項目實施帶來了相當大的潛在風險。在發電廠 EPC 總承包項目建設中，對風險的把控能力不足、應對措施不科學將會使項目的利潤低于預期、工期拖延、甚至于發生大額虧損。基于此，文章探討分析了發電廠EPC總承包項目風險管理措施，以供參考。

關鍵詞：發電廠；總承包管理；風險管理

1 EPC總承包概述

1.1 概念

所謂的EPC總承包就是指工程總承包企業受業主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。通常工程總承包企業在總價合同條件下，對所承包工程的質量、安全、費用和進度負責，EPC總承包就是在設計、采購以及施工環節采用總承包，這是一種非常典型的承包方式，也是未來總承包項目的發展趨勢和方向。

1.2 優勢特征

對于工程項目來說，采用EPC總承包方式，業主可以將各種類型的風險轉移給總承包商；EPC總承包可以將設計、采購以及施工作為一個整體，統一運作，在項目管理的模式下開展工作，利用自身的資源優勢，更好地發揮EPC總承包方自身的主觀能動性，使其在面臨風險的過程中能夠獲取相對客觀的利潤。采用這種方式進行項目建設時，EPC總承包方可根據工程進度情況，合理安排施工圖紙的發放進度、安排設備到貨時間，實現邊設計邊施工，從而大大的縮短建設時間，確保工程質量。

2 風險識別和風險控制問題

2.1 風險管理識別的問題

在勘察設計企業沒有進行全面的風險識別前，其現有的風險識別問題表現為：承接項目前，在招投標階段對天氣影響等風險的忽略，導致項目承接后運作失利；承接項目后，僅僅體現在HSE管理部門的危害分析、合同部門的風險問題研究兩個部分，沒有形成全面的風險清單，進而影響到后續的風險評估和風險控制措施的科學實現。

2.2 風險控制方面

風險策略的選擇較為保守、單一，往往采用風險損失控制，對風險轉移等策略的應用不到位、不成熟。同時在具體的風險措施方面，由于風險識別和評估存在缺陷最終導致出臺的風險措施不全面、適用性不高。

3 發電廠EPC總承包項目風險管理措施

3.1 創新組織生產模式

本著建立起一個有機整體，全面考慮項目盈利能力和提高總承包項目盈利水平的前提下，堅持EPC總承包項目對E、P、C三方面的有效控制，著力創造和處理好企業層次、項目層次和設計采購之間的關系，建立適應總承包項目管理創新模式的新型運行機制，開展與分包商優勢互補合作，在市場開發、工程項目管理和建設方面相互支持、資源共享，合理、高效利用現有資源，在滿足合同要求的基礎上在質量保證、安全第一、項目成本和費用可控的前提下真正發揮設計優勢。

工程總承包的建設方式可以適應采用聯合投標的模式，與優秀的施工企業、設備采購公司及具有一定實力信用的分包商組成聯合體進行的聯合投標，聯合體成員間簽訂《聯合體管理合作協議》，協議中明確管理范圍及項目管理各階段的責任、義務、權利等各項義務。

3.2 投標階段

面對投標階段的決策失誤風險，總承包商可以通過詳細的市場調查和現場勘測分析市場的潛力與前景。深入分析業主意圖，了解其要求和偏好，制定有針對性的設計方案，并采用合理的報價流程以促使投標工作的快速展開，努力提高中標率，減少設計方案的變更和工程造價；嚴格審查業主信譽和財務狀況，評估其付款能力及投融資能力，為投標決策提供合理充分的依據；充分利用企業外部資源，委托專業咨詢機構進行調研，提高決策的科學性。 針對合同風險， EPC 總承包商應強化合同意識，注重合同管理。合同簽訂階段的首要任務就是細致開展前期工作，了解相關資料和環境以準確識別未來的各種風險，從而通過合同條款把握風險、控制風險、規避風險。

3.3 設計階段

設計人員能力不足所產生的風險往往以防范為主，需要企業自留，總承包商必須做好相關設計人員的專業培訓，提升員工的設計能力和技術水平，保證設計方案沒有缺陷。設計階段與采購、施工階段相互交叉結合，因此總承包商要做好總體設計工作，制定相關工作流程，將后續的采購、施工相關的設計進行合理有序的優化設計，協調銜接好各階段的工作安排，增強企業協調能力和內部交流溝通能力，從而縮短項目工期、降低項目成本，實現多參與方利益共贏。

3.4 采購階段

在項目采購階段可引入供應鏈管理及關鍵鏈項目管理理論，并針對每一項目的特點制定不同項目采購的供應鏈運作模型，以降低這一過程中的風險和不確定性。提高供應鏈成員間的相互信任，以業務流程再造的方式建立互聯企業模型，應用信息系統加速信息在組織內外部的流通，以此實現實時信息共享并協同采購流程，從而減少管理延遲，降低采購階段的風險并縮短項目工期。

3.5 施工階段

該階段是項目實施的主體階段，總承包商在這一階段投入大量的人力物力，針對這一階段所面臨的工程工期、質量、技術、安全等風險，總承包商要客觀地衡量自身能力，善于揚長避短，對不擅長的環節或風險較大的部分工程直接分包出去，將風險轉嫁給分包商，此外還要加強對分包商的控制和管理，盡量降低由分包商給項目整體帶來的風險。

將工程擔保應用到工程項目建設中，制定工程保險計劃，用支付保險費的方式將風險轉移給保險公司；嚴格控制實施過程中各個環節的銜接，合理組織施工將工程最優化，加強成本管理以確保總承包商的效益；加強合同管理，提高施工過程中分包商和供應商的履約能力，避免產生違約風險，在加強索賠管理的同時做好分包商的反索賠工作。

4 結語

總之，發電廠總承包工程項目的風險管理工作極具挑戰性，由于總承包所具備的動態性、復雜性以及國際性等特點，EPC模式在工程項目中的廣泛應用對總承包商應對和防范風險的能力提出了更高的要求，因而在總承包項目的風險管理方面還需我們做進一步的研究，以期實現對風險損失的最佳控制。

參考文獻

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