麥當(dāng)勞的生意在房地產(chǎn)

易水寒

10多年前，每逢大型節(jié)假日，或者你在考試中取得了好成績(jī)，父母可能會(huì)承諾帶你上麥當(dāng)勞搓一頓。那時(shí)，吃一個(gè)巨無(wú)霸漢堡就算得上是童年記憶里奢侈的回憶了。這不僅是因?yàn)檠罂觳汀案叽笊稀钡膰?guó)外背景，更因?yàn)橥瑯淤F得出奇的價(jià)格。

然而這些年，隨著物價(jià)的全面上漲，這些洋快餐的價(jià)格卻默默走下了“神壇”，這10多年來(lái)漲價(jià)幅度遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于中餐。如今，吃一頓簡(jiǎn)單中式套餐的價(jià)錢都趕超麥當(dāng)勞了。為什么麥當(dāng)勞沒有像大多數(shù)食品一般跟隨通貨膨脹的步伐漲起來(lái)呢？

漲價(jià)空間小

要回答這個(gè)問題，我們不妨先看看麥當(dāng)勞在中國(guó)初生時(shí)的樣子。

1990年，中國(guó)第一家麥當(dāng)勞登陸深圳。那時(shí)，深圳作為中國(guó)改革開放的前沿，集中了一大批“先富起來(lái)的人”。而麥當(dāng)勞背靠著美國(guó)這座大山，也天生自帶著高端大氣上檔次的光環(huán)。此時(shí)的麥當(dāng)勞已然在全球擁有了相當(dāng)?shù)钠放苾r(jià)值，為了進(jìn)一步營(yíng)造自己高端的形象，麥當(dāng)勞的定價(jià)自然不會(huì)低。

而對(duì)于當(dāng)時(shí)的男女老少來(lái)說(shuō)，麥當(dāng)勞解決的也不僅是肚子問題，其背后更代表了一種西化的生活方式和精神追求。當(dāng)時(shí)的新興白領(lǐng)們都以在麥當(dāng)勞聚會(huì)為榮，可謂一個(gè)愿打一個(gè)愿挨，所以，一個(gè)漢堡套餐20幾塊的價(jià)格也就理所當(dāng)然了（那時(shí)普通人的月薪只有幾百元）。

然而近些年來(lái)，隨著越來(lái)越多洋品牌的涌入，麥當(dāng)勞的企業(yè)及產(chǎn)品定位也就自然歸于平庸了。而作為一家快餐連鎖企業(yè)，麥當(dāng)勞的市場(chǎng)屬性和定位也決定了其長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展路線——只有市場(chǎng)接受程度越高，利潤(rùn)才能最大化。而反觀麥當(dāng)勞十幾年前的價(jià)格，與當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)的物價(jià)水平相比，其各類產(chǎn)品的售價(jià)可謂嚴(yán)重高于成本。即使近些年來(lái)，它的漲價(jià)幅度很小，但它依然有錢可賺。

所以，通俗的說(shuō)，以前的麥當(dāng)勞本身定價(jià)就太高，而現(xiàn)在雖然在產(chǎn)品本身上賺得少一些，但市場(chǎng)的擴(kuò)大又能夠拉回這部分由于通貨膨脹帶來(lái)的損失。

房地產(chǎn)才是大頭

但是，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)只回答了這個(gè)問題的冰山一角。要弄清麥當(dāng)勞為什么不屑于大幅度漲價(jià)，關(guān)鍵還得看看它的盈利模式。

我們不妨先來(lái)看看麥當(dāng)勞都有哪些經(jīng)營(yíng)模式。說(shuō)到底主要有三種——特許經(jīng)營(yíng)；自己買地建連鎖店，再將連鎖店租給加盟商；長(zhǎng)期租賃某塊地皮，將它改造成麥當(dāng)勞店鋪，然后再將店鋪?zhàn)饨o加盟商，并且加收20%的租金賺取差額。資料表明，至20世紀(jì)80年代中期，在麥當(dāng)勞全球的近萬(wàn)家餐館中，有60%的房地產(chǎn)所有權(quán)屬于麥當(dāng)勞總部，另外還有40%則由總部出面向當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)主承租。

那么，麥當(dāng)勞又是如何分別在這幾種經(jīng)營(yíng)模式中賺錢的呢？

很簡(jiǎn)單，除了直營(yíng)店的盈余外，麥當(dāng)勞收入的大頭都落在了加盟商的服務(wù)費(fèi)以及房地產(chǎn)收入上。這其中，有1/3的收入來(lái)自直營(yíng)店，剩下的2/3來(lái)自加盟商，而單單房地產(chǎn)收入就占去了這部分收入的90%。通俗的說(shuō)，這種經(jīng)營(yíng)模式的實(shí)質(zhì)就是麥當(dāng)勞用各加盟商的加盟費(fèi)買下房地產(chǎn)，然后再把它租給出錢的加盟商。如此一來(lái)，麥當(dāng)勞公司的房產(chǎn)和收入增加了，同時(shí)，通過(guò)控制房地產(chǎn)，又有利于加強(qiáng)麥當(dāng)勞對(duì)加盟商的管理。這正如麥當(dāng)勞總裁所說(shuō)——麥當(dāng)勞的真正生意是經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)，而不是漢堡包。

吸引加盟商的手段

當(dāng)然，加盟商也不傻。對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，雖然加盟麥當(dāng)勞的費(fèi)用高昂，但經(jīng)過(guò)幾十年的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展，麥當(dāng)勞已然在全球樹立了卓越的品牌形象。在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，麥當(dāng)勞不僅打造了專屬于自己的餐飲文化，還總結(jié)出了一套科學(xué)合理的制造標(biāo)準(zhǔn)化快餐的方法和程序，這也大大節(jié)省了加盟商在后期管理方面的維護(hù)和投入。

比如，光是工作手冊(cè)就有560頁(yè)，里面含有兩萬(wàn)多種軟硬技術(shù)和一套詳細(xì)的操作流程——常溫的漢堡17℃，常溫飲料7℃，可樂里的氣泡在4毫米口感最佳，炸牛肉餅要4分鐘，雞腿炸好以后放到過(guò)濾網(wǎng)上面4到7秒，因?yàn)椴坏?秒吃起來(lái)會(huì)比較油，超過(guò)7秒吃起來(lái)會(huì)比較干……諸如此類，事無(wú)巨細(xì)。除了食物方面的標(biāo)準(zhǔn)化操作外，你還會(huì)發(fā)現(xiàn)全世界的麥當(dāng)勞裝修、燈光都是一樣的，就連沖水馬桶都是一個(gè)品牌，而這一切都使得加盟商的經(jīng)營(yíng)變得十分簡(jiǎn)單。

這就是麥當(dāng)勞盈利模式的高明之處——把軟的和硬的打包在一起賣給你，然后在收取高昂的加盟費(fèi)之后，拿這筆錢繼續(xù)擴(kuò)張自己的店面。它使麥當(dāng)勞能夠迅速占領(lǐng)所有優(yōu)勢(shì)地段，并且利用加盟商的潛心經(jīng)營(yíng)來(lái)使地價(jià)不斷升值。

如今，麥當(dāng)勞總部干得最多的事情不是做快餐，而是琢磨某個(gè)城市的哪一地段有可能成為人流最密集的地方。論證完畢后，就買下或租賃看中的地皮建起快餐店，然后等待加盟商“投懷送抱”。你看，在地產(chǎn)方面，麥當(dāng)勞就像是手握著永遠(yuǎn)不會(huì)降價(jià)的期貨一樣，坐等收利。