海外某工程總承包項目實踐經驗探討

文/ 張夏臨 聞東 王曉偉

海外某工程總承包項目實踐經驗探討

文/ 張夏臨 聞東 王曉偉

本文通過對海外某工程總承包項目的成功實踐進行探討，總結了項目實施的關鍵環節，歸納了項目實施過程中存在的主要困難及其解決措施，同時對今后海外項目在團隊建設、屬地化建設、人才建設方面提出了3點建議。這些都是在該項目實施過程中的寶貴經驗總結，具有較強的參考性和操作性，值得同行在同類地區實施項目時借以參考。

海外工程總承包 關鍵環節屬地化建設

1 概述

“一帶一路”戰略是中國大力推進的國家戰略，依托“一帶一路”戰略，我國鐵路技術走出國門，推動世界各國的軌道交通發展，越來越多的項目在海外落到實處。本文重點探討海外某EPC項目的實踐經驗，以供同類項目以借鑒。

1.1 項目概況

本項目為既有鐵路增建二線工程，既有鐵路為米軌（1000mm）鐵路，新建二線近期為米軌（1000mm）鐵路，遠期預留寬軌（1676mm）條件，線路全長為64.266km。

本項目通過地區為平原，地形平坦開闊，地面絕對高程-3～10m，相對高差0～5m，地形起伏較小。線路所處地段地層主要為第四系黏性土類、砂性土類沖積層，沉積厚度大于百余米。

1.2 主要工程內容

土建工程包括：12個車站的改建及房建，橋梁40座，涵洞31座，路堤土方200.82萬m3，鋪軌總長度84.64km。

信號和通信系統工程包括： 12個車站的系統設計、設備制造、交貨、安裝、試驗、調試、試運營、培訓、交付。

1.3 建設模式

本項目采用施工總承包模式，其中信號及通信工程部分（約占合同總額14%）采用EPC總承包方式。由亞行提供貸款；業主負責資金、支付、征拆、用地等；工程師負責設計及現場監理；項目完工交驗后由該國運營部門接管運行。

1.4 工程投資

本項目為單價合同，合同額由7個施工章節，外加計日工和預備費組成，構成占比如下圖所示：

（張翅 制圖）

2 海外工程總承包的關鍵環節探索

2.1 采用國際項目管理模式

一是完全采用國際項目管理模式，運用國際項目管理的方法和技術對本項目進行有效的管理。

二是項目實施期間，做到計劃在前，實施在后，任何工作要有序開展。項目初期制定各類計劃，包括項目進度計劃、質量計劃、安全計劃、環保計劃、費用成本計劃等。后期項目各項工作的開展遵守并堅持PDCA閉合循環，即以各類計劃為核心，嚴格執行、定期檢查、必要時進行糾偏。

三是打破專業界限，提高現場管理水平，技術人員必須打破專業界限，一個技術人員負責多個專業現場施工技術工作。

2.2 充分理解和熟悉合同條款

要研究和熟悉菲迪克總承包合同條款，充分研究理解本項目總承包合同，了解合同規定的工作范圍、內容、要求，一切工作的開展必須以合同為依據。同時，重視索賠證據的收集，這是索賠工作的基礎也是關鍵。在本項目過程中，我方按照合同賦予的權利向業主提出索賠要求，發出索賠通知、索賠文件和證據材料，通過不斷的博弈業主最終認可了我方的部分索賠要求，得到工期8個月的延長。

2.3 充分發揮設計引領優勢

一是從勘察設計轉變到工程總包，必須轉變觀念，工作思路應從單純的圖紙設計延伸到為現場施工工作服務，工作中需充分考慮和關注施工條件、施工質量、施工方案和工藝工法。摒棄設計人員重圖紙設計輕現場施工的工作思路。

二是發揮設計龍頭作用，通過技術管理，解決專業配套、專業協調、分包隊伍之間的沖突和矛盾，快速解決項目推進過程中不同的分包商、不同的規范、不同的專業設計出現的各種技術問題，充分整合項目各類資源，形成合力，推動項目開展。

三是在工作過程中加強與原設計單位的溝通和交流，一方面提出我方對工程的設計理解，另一方面可以將我方的一些好的設計理念傳遞給原設計單位并使其接受，更加有利于工作的推進。

2.4 重視項目的成本和盈虧控制

一是做好對分包隊伍的成本控制，海外鐵路項目一般都屬于龐大復雜的系統工程，各工程單元有可能分包給不同國別、不同專業類別的分包商，分包合同條款對于項目后續的執行和實施顯得特別關鍵。在項目初期分包合同談判時，除以商務部門為主進行談判外，技術部門也參與到數量、單價、工程量增減趨勢預測、施工組織設計或方案等的核對中，避免因商務、技術脫節而在實施時受制于分包商。

二是重視變更設計和調價對項目盈虧的影響，本項目原中標合同額140.54億塔卡，現合同額為184.84億塔卡，增加了43.94億塔卡，增加比例為31.27%。合同額顯著增加的主要因素是變更和調價。

3 海外項目的主要困難和解決措施探索

3.1 菲迪克合同總承包項目的實施經驗缺乏

在該項目之前，沒有完整經歷過菲迪克合同總承包條款下實施的項目，經驗缺乏，通過采取一系列的措施，逐漸理清理順了菲迪克合同總承包條款下實施項目的各種關系，并使項目得以順利開展。

一是借鑒，充分收集近期兄弟單位在國外的項目實施信息，分析研究中國在海外的項目實施過程，特別是充分研究了中鐵國際波蘭華沙項目，對其失敗原因進行認真分析，為本項目實施起到借鑒和警示作用。

二是調研，項目實施前，充分調研其他企業在該國項目實施情況，通過調研和學習進一步了解該國工程項目實施的難點、風險、經驗等。

三是制定策略，制定了“謀定而后動”的策略，任何工作都做到計劃在前，實施在后，絕不盲動。

四是加強培訓，一方面定期對員工開展項目管理和菲迪克合同理論知識的培訓；另一方面多次組織對員工外語進行培訓，提高外語水平的同時也提高對合同條款的理解。

3.2 分包商管理與控制復雜

一是解決分包商隊伍選擇的困難。本項目是我單位實施的第一個海外總承包項目，項目部無施工分包經驗和熟悉了解的分包商隊伍，分包工作開展困難。項目部成立以后，立即擬定分包方案，迅速組織分包商詢價和多輪報價工作。同時考察和調研本地企業和在該國具有項目實施經驗的中資企業，通過調研，確定由項目所在地的施工企業加上在當地具有項目實施經驗的中資企業的分包組合方案。并將分包總價控制在我方投標價以下，保證我方的利潤。

二是重視分包合同條款的簽訂。該項目在分包合同簽訂時，不只是簡單約定背靠背的定性原則，而是把關于工期、質量、安全、環保等事項的定量或細化標準作為附加條款在分包合同中擬定，這樣有利于在執行過程中遇到分歧時能夠將責任和風險傳遞，也有利于分包合同執行和對分包商的約束。

三是堅決杜絕以包代管。項目部從項目初期至收尾階段，在施工現場一直有一個20人左右的團隊在進行總包管理，協調從勘察、設計到質量、進度、驗工計價、文檔管理等工程管理的各方面要素。

四是加強現場監管，保證工程進度、安全、質量、環保等工作；通過我方技術優勢實時預判監控工程量的變化，嚴格控制分包商的工程量變更。并利用我方技術優勢進行設計優化，指導分包商優化施工方案。

3.3 國外技術規范和施工方法不熟悉

一是項目部成員積極收集、學習和研究本項目相關的各類國外技術規范、標準。該國沒有完善和系統的鐵路勘測、設計、驗收、制造等規范和標準體系，因此本項目引用的規范和標準五花八門。項目部深入分析和研究，組織了對重要規范和標準進行翻譯，便于指導后續工作開展。

二是依托有當地豐富施工經驗的分包商共同研究施工方案，解決施工過程中我們沒有遇到過的一些特殊問題，如雨季的施工措施等。

3.4 海外項目風險把控能力不足

一是把控業主資金風險。項目推進過程中，高度重視項目的資金來源,詳細調研和分析資金支付能力,以免給后期的項目實施埋下較大的隱患。

二是把控政局風險。項目實施期間,經歷政府大選換屆,罷工騷亂頻繁，項目實施不可避免地受到影響。注重實時對政局變化進行信息收集、分析、預判和應對管控，以盡量減少其不利影響，并對政局動蕩而引起的突發事件進行記錄和證據收集整理，以便下一步據此對業主進行索賠，從而保障我方合法利益。

三是把控匯率風險。項目資金由美元、歐元、當地幣構成，從2011年至今，上述三種貨幣對人民幣都貶值明顯，給我方造成了匯率損失，直接影響項目收益,這也就提醒了我們，海外項目的匯率風險的控制是非常重要的。

3.5 項目屬地化實施不易

一是積極探索屬地化。項目部調查收集了當地多家土建單位的情況，如MAX公司、TOMA公司等，經過接觸和溝通，最終，選擇了TOMA公司作為合作伙伴，在屬地化道路上邁出了第一步。

二是屬地化的實施。國際化與屬地化并舉,以技術引領,以新思維開拓國際市場,以真誠贏得信譽，并充分發揮各自優勢，達到了雙贏。

一方面項目部充分發揮在項目管理、勘察設計、施工過程管理等各方面的優勢，給TOMA公司提供全方位的支持和幫助，積極協助其預測、規避各種過程風險，最大限度地帶動TOMA公司成長。

另一方面TOMA公司發揮其在國內業內知名度和影響力，以及在該國工程鏈條上擁有的上中下游較為豐富的社會、政治、人力等資源的優勢。較好地協助項目部解決各類問題。

3.6 國際綜合人才培養和儲備不足

項目成立之初，大部分職工外語水平不高，與外方人員溝通不暢，導致信息溝通困難。

一是制定了一系列的鼓勵甚至強迫措施，規定：在非正式場合的工作交流，項目部年輕專業人員均不配備翻譯，直接與外方人員進行溝通交流；參加正式會議可配備翻譯，但專業問題由專業人員自身闡述和應答，必要時翻譯人員可進行糾正或幫助。

二是抓好項目部自身學習。為提高項目部員工海外總承包項目工作的基本素質，項目部組織了一系列的學習活動，包括邀請大學教授親臨現場開展日常英語應用培訓及FIDIC合同條款應用培訓,安排項目部成員分批在國內參加各類知名項目管理培訓公司組織的項目管理培訓課程,組織項目部成員參加集團公司工程總承包管理培訓等。

三是抓好在工作實踐中學習。通過實踐，充分熟悉和理解菲迪克合同條款，并能做到運用條款解決與業主和工程師的爭議問題。

4 對今后海外工程總承包工作的幾點建議

“走出去”，在國（境）外工作期間，崗位工資、獎金等建議拉開國內外員工的收入差距。

二是做好關懷保障， 注重人文關懷，強化海外“家文化”建設，關心駐點員工家庭及個人問題，完善后勤服務保障體系，盡快出臺長期駐地海外職工的“家屬隨任”制度,使海外員工在海外真正“待得下去”。

三是完善職業發展通道，關心愛護海外員工，除了在精神上、物質上提供必要的關心和保障外，還要從事業發展上為他們搭建廣闊舞臺，對那些真正“能干事、干成事”的海外員工，要重點培養使用，使從事海外工作員工真正“出得去起得來”。

四是強化人才梯隊建設， 要制訂海外人才發展總體規劃，建立新思維,開辟新天地，探索建立海外員工人才庫，以老帶新。使海外工作人員真正“大有人在”。

4.1 重視隊伍建設

要建立一支以設計單位為引領，以國內外優秀施工企業為支撐，以當地施工企業為補充的高效團隊。

一是充分發揮設計引領優勢，在總包項目中占據主導地位，有效推進項目高效運轉；二是選擇國內外知名施工企業作為施工合作隊伍，建立區域性長期戰略合作伙伴關系，利用其在設備、勞工、當地施工經驗、規則理解等方面無可比擬的優勢，實現與設計單位的優勢互補。三是加強與項目所在國知名公司的合作，充分發揮當地企業的優勢，做到與各方進行有效溝通。

4.2 屬地化管理

要對工程總包進行國際化與屬地化管理。

一是盡快建立一套本部以國際化人才作后臺支撐，項目所在地以當地人員作前臺運行的工作機制，出臺相應的政策和辦法。

二是加強與項目所在地企業的合作，特別是加強與項目所在地設計企業和施工企業的合作。

三是加強對項目所在國人才的吸收和引進，這是國際化人才儲備短期內最見效的辦法，人力資源成本相對也較低。

4.3 人才措施

一是強化激勵約束，使海外人員真心愿意

5 結論

本文通過對海外某工程總承包項目的成功實踐進行探討，總結了項目實施的4個關鍵環節：必須采用國際項目管理模式、充分理解和熟悉合同條款、充分發揮設計引領優勢、充分重視項目盈虧控制。歸納了項目實施過程中存在的7個主要困難及其解決措施。同時對今后海外項目在隊伍建設、屬地管理、人才措施方面提出了3點建議。這些都是在該項目實施過程中的寶貴經驗總結，具有較強的參考性和指導性，值得同行在該地區實施項目時借鑒參考，從而少走彎路。當然，這些經驗只是作者對該項目的一些體會和認識，也希望同行在后續項目中不斷總結，加快我國鐵路技術走出去的進程，推動我國“一帶一路”戰略向縱深發展。

[1]孟文力，任杰等. 孟加拉國Tongi至Bhairab Bazar鐵路增建第二線工程總承包項目技術總結, 2015.

張夏臨

（1978.4-），男，中鐵二院工程集團有限責任公司土建三院，辦公室主任。

聞東

男，中鐵二院工程集團有限責任公司土建三院，副院長兼孟加拉項目部項目經理。

王曉偉

（1979.11-），女，中鐵二院工程集團有限責任公司公路市政院，高級工程師。