張超：一位央企總法的雙重角色

文 《法人》見習記者 彭飛

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張超：一位央企總法的雙重角色

文 《法人》見習記者 彭飛

作為當過三年子公司董事長的總法律顧問，張超的職業歷練在央企中頗有特點，也正因如此，他才逐漸掌握了如何在法律顧問和經營者的雙重角色里融會貫通

2015年5月，作別工作了整整三年的中節能實業發展有限公司辦公大樓——杭州市西湖國際科技大廈，張超前往中國節能環保集團北京總部履新。作為資深法律人，在杭州的三年時間張超有些“不務正業”，他獨自掌舵，擔任中節能實業發展有限公司董事長兼法定代表人，從過去的“戰術執行者”變成“戰術決策者”。

中節能實業發展有限公司（下稱“中節能實業公司”）是中國節能環保集團公司（下稱“中節能集團”）在華東地區的全資子公司，負責集團在長江以南地區綠色建筑的投資開發和節能環保業務的拓展，尤其在節能環保產業園的開發、招商和運營方面有著獨特優勢。

盤點過去三年的業績，張超交出了一份不錯的答卷。接手子公司的第二年，中節能環保產業園即入圍“中國產業園區品牌價值TOP10”；就在他離開前夕，中節能實業公司再次斬獲“2015中國產業園區運營優秀企業”殊榮，為杭州之任畫上圓滿句號。

回到北京之后，張超升任集團副總經理，同時繼續保留中節能實業公司董事長職務。除卻上述管理職務之外，2008年起，張超還一直擔任著集團總法律顧問一職。在中央企業中，總法律顧問在管理層謀得一席之位的情況并不多見，有著董事長經歷的更是屈指可數。

事實上，在做子公司老總以前，作為集團總法律顧問的張超，在考慮問題時，也會略微偏向保守。但在經營決策者位置待了三年之后，張超開始意識到過去的思維局限性，并開始掌握如何在法律顧問和經營者的雙重角色里融會貫通。

將法律考量根植于經營決策

“做過子公司的老總，我才知道掙錢是多么不容易，所以現在我更理解我的領導有多么不容易。”張超向《法人》記者說道，“企業要想健康發展，必須增量存量一起考慮。光是存量沒有用，還要有增量。所以現在再考慮決策問題的時候，我會持有一種更開放的態度。”

多年的總法律顧問經驗告訴張超：“經營決策過程，一定要重視法務工作，因為很多業務風險最終都會轉換成法律風險。尤其是總法律顧問，要參與重大政策，就更要了解規則，確保程序合法，這樣即使出了漏洞也能及時縫補，而不是慌亂進入事后監督。”

因而，在張超擔任集團總法律顧問的多年時間里，法律風險防控在各個法律部門內深入人心。“法律風險的防控一定是事先的防控，事先的力量一定是最強的。人、財、物、產、供、銷，在決策前段，實施過程，法律應當一直作為重要考慮因素，這樣即使出現風險也不怕。”

而作為子公司管理崗位一把手的經驗則讓張超認識到：“經營一定要依托于管理來展開，如果只管經營不顧管理，可能欲速而不達。這里的管理，當然包括法務管理。”

“企業在考慮一個事情能不能做的時候，法律考量應該已經包含在其中，這是決策的基礎。”張超強調。

在法律風控部主任胡正鳴眼中，張超是一個能夠把法務管理和企業的經營管理很好地結合起來的人。“在自己的專業方面，他很擅長把握法律問題，而且有著基層管理者的經驗，這樣的人在整個央企里應該不超過十個。因為有著這樣的經歷，他能夠在法律工作的處理和經營工作的需求之間找到結合點，而且把握比較準確。”

采訪中，張超告訴《法人》記者：“不要把法務和經營割裂開來談，更不要把法務和管理分開來談，因為法務本身就是管理的一部分。”

“包括總法律顧問制度本身，其實就是一個管理職務。做企業要遇到一系列的管理問題，預算管理、財務管理、人力資源管理、戰略管理、法務管理，法律是其中一個組成部分。專業的法律人員進入這個管理體系的好處顯而易見，能夠讓管理團隊的知識結構和人員結構更加合理，而不是有重大缺陷。假設一個管理團隊中沒有法務管理，就像沒有財務管理一樣，會存在管理盲點，肯定要出問題。”張超說。

張超將企業管理比作多棱鏡，“參與決策者不能只看到一面，而要看到很多面，所以需要各個分支管理部門搭配協調，這樣有利于提高決策科學性，完善管理團隊的決策能力。因而我說不要把法務和管理割裂開來談。”

法律顧問是企業發展的暸望者

在張超看來，盡管法務管理者只是多棱鏡的一面，但其又具有不可或缺性和業務獨特性，那就是發現風險并預防風險、化解風險的能力，“這也是法務的不可替代之處。”

張超認為：“發現風險不能真正體現法務的本事，能不能防范風險、化解風險才是本事。企業永遠是以盈利為目的，不是做慈善的，企業要往前發展，就不能只管花錢不管掙錢。如何在機會和風險之間進行平衡，考驗總法律顧問的技術能力和判斷能力。”

在一次演講中，張超說道，“總法律顧問和法律部主任的差別，在于總法律顧問需要從決策層面，從戰略層面，從機會的把握方面，高瞻遠矚。因為總法律顧問具有得天獨厚的優勢，他掌握著更多關乎公司戰略的信息。”

在張超的經驗中，一項決策值不值得做，要衡量風險和機會的大小和比重。“如果風險比機會大，這個事情就不能做；如果機會相當，由公司來做決定；如果機會遠遠大于風險，我們就把控風險。風險管理就是不要去嘗試超越你自身承受能力的不確定性，否則就可能失控了。比如，你有一千萬的盈利能力，百萬級別的風險就是可控的；但如果風險是千萬級的，就不能干，如果是上億的，想都不要想。一旦出現風險，那就是關門破產。”

“風險總是不可避免的，我更愿意去尋找方法，把風險盡可能地挖掘出來，讓法律來進行預警和防范。不能單純從法律的角度考慮問題，必須顧及經營者的決策需要；當然更不能只顧經營，忽視法律風控這一重要管理環節。”張超總結道，“盡量量化風險，不能籠而統之。當然，對風險進行評估本身就是一種能力，需要方法。”

張超強調，盡管法律顧問的作用不可或缺，但法律顧問也不能僭越本身的角色。“要記著，法律顧問不是決策者。因為單純從法律的角度來考慮經營問題，也是不全面的，法律顧問的角色定位永遠是為決策經營提供解決方案的。”

雙重角色里融會貫通

盡管在管理者崗位浸潤多年，但法務工作仍是張超不離口的主題。登錄中節能集團官網，搜索張超的新聞信息，在回到總部的這一年多時間里，張超頻繁到地方子公司進行考察。考察期間，除了例行要求子公司落實政策、確保安全等事項外，張超總不忘提醒他們，要格外注重對法務工作的建設。

作為唯一一家以節能減排、環境保護為主業的中央企業，中國節能環保集團目前擁有493家子公司，28家二級子公司，7家上市公司，業務分布在國內30多個省市及境外40多個國家和地區。

面對龐大的集團架構，張超要求下面的大小子公司至少都要有法律人員。特殊情況下即使沒有內部法律顧問，也應該聘請常年法律顧問，以確保企業發展的持續合規。這種原則甚至滲入到中國節能集團的三級公司。

張超是一個轉型者，2001年7月加入中國節能投資公司之前，他先后有過在司法局和律師事務所任職的經歷。這段經歷塑造了他既要嚴格執行政策又要懂得靈活應用法律的品質，而這種品質放到央企總法律顧問的工作當中，尤為相得益彰。

《法人》記者在采訪張超時注意到，2015年底，張超剛剛獲得國資委頒發的“中央企業百優總法律顧問”榮譽。而其書柜的底層，還擺放著厚厚一摞榮譽證書，這些榮譽證書對他近十年來的企業法務工作成績做了最好注腳。

如今，擔任集團副總之后，張超的工作越發忙碌，視察集團下屬公司、調研同行企業、代表集團出席各類國際會議等。回望自己的職業軌跡，張超覺得自己是幸運的：“中國節能環保集團是一個有著依法治企傳統的企業，我們集團董事長也是法律專業出身，風險防控深入我們的內心，法治成為我們的共識，我們的法務管理工作也因此卓有成效。”

張超說，在制度體系設計上，所有子公司和部門的決策在沒有法務部門把關的情況下是提交不上來的。他認為，法律部門在公司中的地位，是一個雙向影響的過程，一方面決策者要從戰略高度重視法制工作建設，另一方面法務團隊也要不斷證明自己的作用。