企業一體化管理體系的構建

王冠男

中鐵電氣化局集團第一工程有限公司（以下簡稱“中鐵電氣化局一公司”）的前身為“鐵道部電氣化工程局第32程處”，于1958年伴隨著中國第一條電氣化鐵路寶成線寶鳳段的建設而誕生，2001年8月改制為有限公司，是集工程施工、科研開發、系統集成、工業生產、房地產開發為一體的技術密集型施工企業。目前，中鐵電氣化局一公司管理體系有質量、環境、職業健康安全綜合管理體系、精細化管理體系、內部控制（全面風險）管理體系。

2015年9月23日，質量體系ISO9001：2015版正式發布。這是繼2000年以來首次重大改版，轉換期為3年，宣告了第三代管理標準（G3）時代的到來。新版質量體系不再對組織的文件形式做具體要求，為企業構建一體化管理體系提供了外部環境支持。

公司現行管理體系概況

質量、環境、職業健康安全綜合管理體系

中鐵電氣化局一公司于1996年11月通過TGB/T19002-1994/ISO9002：1994質量體系認證。2004年公司導人《環境管理體系規范及使用指南》（GB/T24001-1996/ISO14001：1996）和《職業健康安全管理體系規范》（GB/T28001-2001）標準，并將質量、環境和職業健康安全管理體系進行整合，建立了一體化整合型管理體系，于2004年11月取得環境管理體系和職業健康安全管理體系認證證書。

質量、環境、職業健康安全綜合管理體系文件包括：①《質量、環境、職業健康安全綜合管理手冊》；②程序文件；③綜合管理體系策劃、運行和控制所需文件。

質量、環境、職業健康安全綜合管理體系，將體系認證要求按條款整合分解到各個程序文件中，程序文件對應主管部門和相關部門，在每年度的內外部審核中均以程序文件要求為標準對公司機關及項目進行三體系審核。

精細化管理體系

2014年7月，中鐵開展工程項目精細化管理，以規范項目管理行為，健全項目管理體系，提高工程項目管理水平和盈利能力。2015年4月，中鐵進一步實施全面精細化管理，將企業管理全面納入精細化管理范圍，繼續深化企業改革，力求構建現代化管理模式。

中鐵電氣化局一公司在調研摸底的基礎上，梳理管理流程，分解部門職能，細化崗位職責，清理或新編公司規章制度，初步梳理出“制度指向崗位，對應工作流程，流程又納入崗位職責”的精細化管理體系。

精細化管理體系文件包括：①崗位說明書；②工作流程手冊；③規章制度匯編。工程項目精細化管理的工作流程、規章制度涉及項目管理的全過程，包括投標管理、前期策劃、組織管理、產品清單和責任矩陣等。

內部控制（全面風險）管理體系

2008年6月，財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會五部委聯合頒發《企業內部控制基本規范》（財會[2008]7號），規范要求中華人民共和國境內設立的大中型企業強制執行，建立與實施內部控制。

2014年5月29日，中鐵電氣化局一公司內部控制體系文件正式發布，對公司各部門、所屬各單位、各項目部（指揮部）運行內部控制體系文件提出具體要求，并持續改進。公司各部門依據部門職責和具體業務，編寫了118項管理制度和176項公司三級流程文件，以規范和指導各項業務工作的開展。

內部控制體系文件包括：①《公司內控與風險管理手冊》；②流程體系文件；③風險地圖和風險庫。《公司內控與風險管理手冊》從內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督五大要素闡述了相關概念、關注重點和措施。

多體系運行導致的問題

中鐵電氣化局一公司為了滿足第三方和上級管理要求，近年來不斷構建管理體系，從一定程度上填補了公司管理空白，由粗放式管理向精細化管理轉變，管理更加順暢、科學和規范，但是在實際運行中也發現了一些問題：

管理體系眾多，給公司信息傳遞和執行造成困難。中鐵電氣化局一公司作為中鐵下屬三級施工企業，所屬單位十多個，所屬項目八十多個，遍布全國各地，而且作為施工一線的項目部人員流動性大，人員素質參差不齊，由于培訓不及時，往往導致員工對公司管理體系理解不到位，從而造成執行力下降。

不同管理體系對同—項工作具體要求不同，不利于統一管理。例如，公司“質量、環境、職業健康安全綜合管理體系”中的安全目標要求杜絕鐵路交通一般B類及以上責任事故。而“精細化管理體系”中要求杜絕一般C類及以上鐵路交通責任事故。

不同的管理要求易造成重復勞動、重復檢查，消耗企業人力、物力和財力，增加基層項目部負擔。例如，項目部使用的監視測量裝置一年中接受公司三體系認證內審小組檢查，還要接受工程管理部的例行項目檢查。

多套管理體系需要多業務部門維護，增加后臺管理難度。精細化管理的一項重要要求就是要將前臺管理轉變為后臺管理，公司管理部門承擔的管理任務陡然加大，多套管理體系的日常運行和改進維護，以及對下屬單位和所屬項目部的檢查督導任務繁瑣重復，降低管理效率。

如何將這些管理體系有效融合，避免“多張皮”現象是中鐵電氣化局一公司提高管理效率，構建現代管理模式必須進行的思考。

管理體系整合的可行性分析

體系整合的理論基礎

不同管理體系運作模式一致。體系本質上均遵循PDAC循環工作模式，即通過策劃、實施、檢查、改進的循環過程實現企業的持續改進，保證實現既定管理目標。

多種體系管理內涵一致。綜合管理體系目的是確保產品質量、環境保護和職業健康安全管理處于受控狀態，并得到持續改進，增強顧客和相關方滿意。內部控制目標為合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進企業實現發展戰略。精細化管理的目的是加強工程項目管理，規范項目管理行為，健全項目管理體系，提高工程項目管理水平和盈利能力。可見，不同管理體系的關注側重點雖然不同，但是管理終極目標是一致的，內在存在有機聯系，具備將文件整合形成相輔相成統一體系的基礎。

質量體系換版帶來的機遇

新版標準采用管理體系標準“高階結構”（High level structure），結構的變化不需要反映在一個組織的管理體系文件之中，不要求組織的質量管理體系文件對應本標準的條款結構。

一些術語變化給企業整合文件提供了支持。如在2008版9001標準中提到“形成文件的程序”（如用于確定、控制和支持過程），現在表述為“保持形成文件的信息”，即必須文件化，但文件的形式不再必須是程序文件。又如在2008版9001標準中提到“記錄”，現在表述為“保存形成文件的信息”，即必須有記錄。而且，新標準中沒有2008版中6個“形成文件的程序”的要求，不再專門提及“手冊”“程序文件”等術語，也未對有關“手冊”“程序文件”等提出明確要求，可見，新版標準對文件要求更加靈活，對文檔化的規范要求簡化，組織現在可以決定其所需的文檔化信息以及應當采用的文檔格式，因此企業可以將體系認證與自身管理制度完全融合，從而使質量體系要求完全融入組織的運營過程。

2015版還對標準進行基于風險的通盤考慮，不再有專門的預防措施，而是使整個管理體系成為預防工具并鼓勵持續改進，在此可以充分考慮內部控制與全面風險管理的要求，進行文件修訂。

此次換版是一個第三方體系認證思路轉換的信號，相信在不久的將來，安全、職業健康管理體系認證要求也不再對文件形式做具體要求，這就為企業進行管理體系整合松了綁。

管理體系整合實踐及其意義

企業管理體系整合不可能一蹴而就，也并非完全打破原有管理體系，因此不建議大破大立，而是要在日常管理中循序漸進，整改的同時保持企業良性運轉。在明確企業管理目的的基礎上，將各個管理體系內涵一致的文件進行整合，不同的地方進行有效銜接，并保證各個管理體系涉及同一問題不同層次的文件其核心內容本質統一。

中鐵電氣化局一公司在實踐中，首先，將公司規章制度代替質量、環境、職業健康安全體系認證的程序文件，并在規章制度編寫過程中考慮質量、環境、職業健康安全體系認證要求，最終實現公司規章制度對認證要求的全覆蓋，既方便管理又滿足第三方認證要求，這樣就實現了質量、環境、職業健康安全綜合管理體系與精細化管理體系的融合；其次，公司要求在編制精細化管理制度文件時要考慮工作流程，并在繪制流程圖時標注風險點，在流程說明中明確每個步驟的職責，并指向具體工作崗位，充分體現了內部控制與風險管理意識，這樣就實現了精細化管理體系與內部控制體系的融合；再次，質量、環境、職業健康安全綜合管理體系中也有對風險管理的要求，但是新版標準不再要求制訂具體措施，而是將管理體系持續運行與改進視作有效的風險防控，企業每年進行三體系認證的內部審核和外部審核，對于不符合公司要求的項目，給出改進意見，要求公司整改，此過程滿足內部控制的要求，這可以視作質量、環境、職業健康安全綜合管理體系與內部控制管理體系的融合。

中鐵電氣化局一公司通過對管理體系進行整合發現，管理體系一體化的意義在于：1.認識和掌握管理的規律性，建立一致性的管理基礎，明確企業管理方針，提高員工接受度和執行力。2.利于科學的調配人力資源，優化組織的管理結構，降低管理成本。3.統籌開展管理性要求一致的活動，提高工作效率，易于考核。

管理過程學派創始人亨利·法約爾認為，組織應遵循統一領導的原則，因此，無論從管理學、經濟學角度考慮，還是出于企業發展切實需要，企業內部管理體系的整合都勢在必行，整合的過程也是對企業管理水平的一次提升。

（責任編輯：郝幸田）