職工管理關鍵在提升覺悟

管理人

世界管理界有三大名言是這樣說的：智力比知識更重要；素質比智力更重要；覺悟比素質更重要。可見，職工覺悟的高低對企業有多么重要！

所謂覺悟，就是一個人對事物及其產生和發展的規律的認識和理解程度。一個人覺悟的高低決定了其能動地參與自身及社會活動的方式和方法，從而最終決定其社會活動效率和成果。因此，覺悟在一定程度上也可以說就是態度、世界觀和方法論。由于人的個體經驗積累途徑和認識活動等方面存在差異，覺悟也存在個性差異，這就決定了企業里不同職工的形形色色。

對于有覺悟的職工，可謂“無需揚鞭蹄自奮”。即便這類職工犯了錯誤，也會主動地加以自我修正、改正與創新。著名試飛員胡佛有次做飛行表演，突然引擎滅火，幸虧靠著他的高超技巧才使飛機著陸，沒有造成人員傷亡，但是飛機卻嚴重損壞了。經過調查，是負責加油的人加錯油了，此人哭泣地說，因為自己的錯誤造成了重大損失，還差點出了人命。可是胡佛沒有責備他，反而過去拍拍他的肩膀說：“我信任你，下次還要讓你給我加油。”這位職員感激得說不出話來，以后的工作表現自然是不用說了。通過這個事例告訴我們，犯了錯誤不可怕，可怕的是沒有覺悟！因此，企業加強職工覺悟管理才是明智之舉，才是管理之首，才是工作之本。

職工覺悟的重要性

意識和覺悟都是主觀能動性，是由自己創造、外物驅使的主觀能量，而主觀能動性關系工作改變力與創造力。覺悟比素質更重要，就如責任比能力更重要一樣。職工覺悟越高，企業進步就越快。日本著名的企業家和管理大師稻盛和夫曾經說過，“比完善制度更重要的是改變心”。所以，職工能否自覺地改變工作面貌，對企業成敗至關重要。

在2012年，無憂工作網曾做了一項調查，在經濟形勢不夠好的情況下，女性職工更受到歡迎，原因是女性職工覺悟高、低索取。確實，企業都喜歡用覺悟高的職工。職工具有較高的覺悟，對企業來說可謂益處多多：

省心。在本文篇首提到的那位民企老板，在職工管理上十分操心。但是，一旦職工的覺悟都提升了，那么就可以面對一派自動自發的工作景象。姜汝祥博士在他的著作《有問題現場解決》一書中，有這樣一段精彩的描述：在豐田現場，看到豐田職工那么認真地對待工作，那么投入地致力于每一個細節的改善，的確使人深受感動，或者說，只有到了現場，你才會深深地感受到豐田職工身上那種特殊的“精神狀態”。

勞拉公司是美國一家成功的風味餐廳。支撐它繁榮的，是一支4000人的忠誠的職工隊伍。公司沒有令人窒息的清規戒律，職工參與到公司的每一方面的發展，廚師、管理者、設計者和美術人員都為每一家餐廳的發展竭盡全力。它的長期雇員一般都有機會獲得自己公司的股份。公平的股份、深入的職工培訓、豐厚的福利和廣泛的晉升機會，使得公司在開發職工高度忠誠的同時保持了持續不斷的創造性，這在職工流動率很高的服務行業實屬鳳毛麟角。

省時。根據國外一項管理研究報告顯示：職工實際的工作效率只有他們能達到的40%～50%。另據調查顯示，職工的工作效率與多種因素有關，諸如工作環境、管理激勵、職工情緒等。但是，筆者認為首要的還是覺悟。只要職工有覺悟，一切困難都不是困難，一切問題都不是問題，他們會努力在最短的時間內把工作做到最好。

企業管理者確實可以向“無為而治的方向努力。“零管理”理念也好，“無為管理”也罷，本質都是“沒有管理的管理”，并非不要管理，而是管理的高級階段。是把管理的強制性轉化為職工的自覺性，從而達到提高工作效率、取得更好工作效果的目的。當職工具有高度工作覺悟時，就會以“為企業工作就是為自己工作”為理念，會自發地、高效率地完成工作任務。

省錢。數據顯示，2003年豐田公司的利潤總額遠遠超過美國三大汽車公司的利潤總和，也比排在行業第二位的日產汽車利潤的44.59億美元高出一倍多。豐田公司的驚人利潤從何而來？結果顯示，豐田公司的利潤，很大一部分是由公司職工自覺節約下來的。

節約不僅僅是企業的事，它還要依賴每一位職工在工作中隨時保持利潤意識、成本意識，增效節耗、開源節流。有成本與利潤覺悟的職工會自覺行動起來，主動減少浪費，并努力降低成本。要知道，省下來的都是利潤。并且，這也可以提升企業的市場競爭力。

省力。在企業管理過程中，常常要遇到三種人：第一種人，只要你告知他的工作對象及目標，他就能把工作做好了。第二種人，你得教會他怎樣操作，你教他一，他就做一；你教他二，他就做二。第三種人，你讓他往東走，他偏要往西走。對于第一種人，管理者應放手，并給予這類職工以更大的空間與平臺，為企業創造最大化價值。這類職工覺悟高，對工作有較強的統籌能力，一旦工作對象確立，他們能自覺安排工作，并投入其中。他們不但能工作，而且會思考怎樣把工作做得更好，能從工作中發現技巧，創造小發明，從而使自己工作起來輕松，省時，省力。當然，放手并非放任，就管理者來說，需要知道他的工作處于什么狀態，隨時掌握他的工作進度與工作結果。

職工應具備的覺悟

顯然，做一個好職工靠的是覺悟和責任心。那么，職工應該具備哪些關鍵覺悟呢？

第一個是主動覺悟。工作是否“主動”，即能否做到自動自發，是職工工作覺悟的首要而直接的體現。這體現為有工作主動干，有困難主動上，有錯誤主動改，有建議主動提等多個方面。只有具有主動覺悟的職工，才具有思考力、創造力與執行力。

第二個是自省覺悟。自省是高思想境界和高覺悟的高度體現，是一種自我反思后的驚醒，是一種內省后的明白，是一種思考后的覺悟。豐田成功的秘訣，即從容、內斂、自我批判與挑戰的精神。豐田把“做工作”和“將工作做得更好”變成了同一件事，希望每一位職工都能夠把“問題”放在第一位，并成為問題的解決者，而不是老盯著已經取得的“業績”。

第三個是奉獻覺悟。打工心態是職工的最大心理障礙，具有此類心理的職工喜歡斤斤計較，喜歡強調回報，甚至覺得投入越少回報越多越好。實際上，這類職工缺乏奉獻覺悟，沒有認識到自己與企業的依附關系。正因如此，美國一位著名的總裁曾經告誡自己的職工說：“要么奉獻，要么走人。”格力空調總裁董明珠也指出，職工踏入企業的第一步，企業就應倡導職工有一種奉獻精神。

第四個是參與覺悟。職工參與企業生產經營管理活動是一種主動融入企業之舉，并且是對企業的支持與配合之舉。同時，也有助于企業“融智”，博采廣大職工的智慧。但是，職工能否主動參與，以及參與程度，都關系到參與效果。杰克·韋爾奇曾經在公司全面開展了一項名為“群策群力”的活動，就是發動全體職工動腦筋，想辦法，提建議，以此來改進工作效率的活動，收到了很好的成效。不過，這項活動的成功有賴于通用電氣公司職工的覺悟。

第五個是學習覺悟。學習是一種自覺覺悟，學習是一種心態，是一種積極主動的探索精神。未來的企業需要的是專家型職工，而專家型職工未必是最聰明的職工，但一定是最勤奮、最善于學習的職工。愛因斯坦曾經說過：“上帝公平地給了每個人每天三個八小時，第一個八小時大家都在工作，第二個八小時大家都在睡覺，人與人的區別是在第三個八小時創造出來的。”馬爾科姆·葛拉威爾寫了_一本書叫《異類》，其核心是“一萬小時定律”，就是不管做什么事情，只要堅持一萬小時，基本上都可以成為該領域的專家。

第六個是創新覺悟。創新是關系企業生死成敗的大事，但對于職工來說，創新是一種態度，是一種覺悟，在工作上早覺悟、早動手，就會早主動。當然，主動創新行為是指職工著眼于未來，出于自我價值、意愿、目標認同而產生的自愿創新行為。諸如，海爾職工與海爾集團的關系，是一種自主經營的核算關系。每個SBU經營體都必須“留足企業利潤、掙夠市場費用、盈虧都歸自己”。在新的市場法則下，每個職工都開始自覺地從經營者的角度，進行創新、改善、改革，從而實現自己經營效益的最大化。

第七個是執行覺悟。很多管理者都有這樣的困惑，自己出差一周，一周后回來卻發現，臨走前布置給下屬的工作任務，職工做得拖拖拉拉。這說明職工缺乏執行力，尤其缺乏執行覺悟。執行覺悟可以體現在多個方面：執行是否主動、是否具有時間觀念、執行是否具有質量觀念、執行是否具有成本觀念、執行是否具有創新觀念等。

第八個是道德覺悟。職工的道德覺悟分為四個層次：社會公德覺悟、企業道德覺悟、職業道德覺悟、人品道德覺悟。企業尤為強調的是企業道德覺悟與職業道德覺悟。因為職業道德覺悟關系到工作質量與職業形象，而企業道德覺悟直接關系到企業與品牌形象。

第九個是安全覺悟。安全絕對不僅僅是生產安全，還有采購安全、營銷安全、資金安全、人才安全、信息情報安全等。企業常常教育職工自覺樹立安全意識，并在工作中遵守安全規范。安全覺悟的本質是從“要我安全靠約束”向“我要安全是覺悟”轉變，或者說“要我安全是愛護，我要安全是覺悟”。

提升職工覺悟的措施

職工的覺悟不能完全依賴于職工的自覺性。所謂自覺性，即職工在不被外力干預下，通過自我調節達成公司要求的行為，是符合公司價值觀念的一種行為。相反地，職工覺悟需要企業教育、引導、規范、約束等干預行為，這屬于職工管理范疇。

總體來說，企業可通過下述措施來提升職工覺悟：

思想教育法。卡萊爾曾說過：思想一旦覺悟，就不會再打瞌睡。改變一個人從改變一個人的靈魂開始，或者說從改變一個人的價值觀開始。對職工而言，靈魂就是事業價值觀與工作理念。企業用一定的思想觀念、道德規范與企業制度，對職工施加有目的、有計劃、有組織的影響，使他們形成符合一定社會規范的思想道德素質。企業要加強教育增進覺悟，把集中教育與平時教育、企業教育與自我教育、制度教育與道德教育結合起來，促進職工覺悟的不斷提升。

體驗教育法。很多基層職工，覺得上司整天指手畫腳，甚至覺得上司不勞而獲，靠“剝削”與“壓榨”基層職工生活。其實，做上司的并不容易，領導也不好當。要解決這個問題很容易：讓職工輪流當當領導，體驗體驗做領導的滋味，尤其是體驗做領導的難處。

韓國一家企業曾勞資矛盾較突出，管理者傷透了腦筋。后來，推行一日廠長制，取得了良好的效果。企業每周三就會挑選一名職工做一天廠長，每周輪換一次。周三上午九點，一日廠長上任。第一項工作是聽取各車間、部門主管的簡單匯報，以了解工廠的全盤運營情況，隨后與正式廠長一道巡視各車間各部門的工作情況。最后一項工作是在辦公室里，處理來自各部門車間主管或職工的公文和報告。一日廠長有公文批閱權，呈報廠長的所有公文必須經一日廠長簽名批閱。廠長如果要更改其意見必須征求他的意見，才能最后裁定，不能擅自更改。另外，還有權對工廠的管理提出批評意見，批評意見要詳細記人工作日記，以便在車間部門之間傳閱。各車間部門的主管必須聽取其批評意見，認真整改，還要寫出整改報告在干部會議上宣讀，得到全體干部認可方能結束。

榜樣引導法。榜樣的力量是無窮的，企業通過樹樣板、立典型，可促進高覺悟職工帶動其他職工改進工作上的不良習氣。諸如，通過評選產生出真正具有代表性的先進職工，在企業內部具有公信力，可有效發揮出榜樣激勵作用。還可通過典型職工撰寫心得體會、展開大討論等形式新穎、富有成果的專題活動來提高職工思想覺悟。曹操宛城征張繡時，曹操驚馬踐壞了大塊麥田。他“隨呼行軍主簿，擬議自己踐麥之罪”，“即掣所佩之劍欲自刎”。最后還是郭嘉以《春秋》之義勸阻，免死“割發權代首”，并“以發傳示三軍”。曹操雖然有“作秀”成分，但也向部屬傳達了自覺遵守切勿踐踏麥田的信號。同時，通過“割須”，也讓將士感覺到了這件事情的嚴肅性。

制度約束法。公司必須有規有矩，有科學、合理、系統的規章制度。有了規矩，職工才明了職責、義務，才能有效地為企業創造價值。在制度面前，無論職工是主動服從，還是被動遵守，制度都可以提升職工工作上的自覺性。諸如，“三大紀律八項注意”是中國人民解放軍的優良傳統和行動準則，這體現了人民軍隊的本質和宗旨。同時，“三大紀律八項注意”是命令，是紀律，是制度，提升了戰士遵章守紀的自覺性，進而受到了人民群眾的愛戴。

目標期望法。沒有目標的人是茫然的，沒有目標的職工是頹廢的。沒有目標的職工還談什么覺悟，不知道為何工作、為誰工作以及如何工作。如果企業里出現此類職工，企業也有責任，企業要賦予職工明確目標，用目標點燃職工心中的激情，并促使職工自動自發地去完成它。曾有人對100位年輕人就“什么樣的公司最為理想”進行調查，結果他們一致回答：“目標明確的公司才是好公司。”只要企業賦予職工成就感、榮耀感，職工就樂于完成目標。

績效考核法。在職工覺悟沒有上升到一定高度的時候，企業需要用具體的績效指標加以考核。當然，包括定量指標與定性指標。績效考核指標一方面是工作指標完成情況的數字評價，另一方面是工作態度、思想覺悟等一系列定性指標評估。績效考核是推進職工行為改變最有效的工具之一，道理很簡單：只要職工想“存在”于企業，那么職工就必須“校正”并“約束”自己的行為，證明自己在工作崗位上定能“勝任”。

（責任編輯：羅志榮）