四問醫(yī)生集團商業(yè)模式

截至目前，國內(nèi)新成立的醫(yī)生集團不下20家，不少資本方也相繼向醫(yī)生集團拋來了橄欖枝。實話實說，許多創(chuàng)始人都沒搞清楚商業(yè)模式這個概念。也許會說，商業(yè)模式不就是怎么賺錢么？錯！怎么賺錢，學術(shù)名稱叫“贏利模式”，那只是商業(yè)模式的一個環(huán)節(jié)，商業(yè)模式這個詞已經(jīng)被用濫了。哈佛商學院教授克萊頓·克里斯滕森對商業(yè)模式有一個經(jīng)典定義：商業(yè)模式就是如何創(chuàng)造和傳遞客戶價值和公司價值的系統(tǒng)。

通常一個商業(yè)模式主要包括四個要素——消費者價值主張、贏利模式、關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程。因為市場絲毫不會關(guān)心你付出了多少，它只會關(guān)心你是否做出了正確的抉擇。本文試圖問醫(yī)生集團以下四個問題：第一，你能給哪些特定客戶帶來什么價值？第二，你有什么資源和能力為客戶創(chuàng)造價值？第三，你的盈利模式（收入結(jié)構(gòu)和成本結(jié)構(gòu)）如何？第四，你如何持續(xù)地為客戶和公司創(chuàng)造價值？

錢不是問題，問題是……

如果用這四個問題去問醫(yī)生集團，就會發(fā)現(xiàn)創(chuàng)始人和核心團隊并沒有想明白。目前的所謂融資不外乎把自己框在了做平臺的層級：“錢自然不是一個問題，趕快投我?guī)浊f吧”， 如同上面插個扁擔都能開出花來一般。但現(xiàn)在的投資者已經(jīng)不好忽悠了，他們更相信數(shù)據(jù)而非模式，即便是模式也需要非常精準的分析。

顯然，醫(yī)生集團同樣要面對的第一組問題是：你的目標客戶是誰？你能滿足他們的什么需求？對于醫(yī)生集團而言，這兩個問題雖然想得越清楚越好，而且需要盡快用事實去驗證這兩個假設(shè)是否合理。許多創(chuàng)業(yè)項目的客戶需求都是創(chuàng)業(yè)者自己臆想出來的，往往并非真實存在，這樣的項目基本上是必死無疑，即便僥幸拿到了投資，也是燒完即止。

其次，醫(yī)生集團往往會以一個很酷的醫(yī)療技術(shù)為傲，以為有了好的技術(shù)，市場需求便隨之而來。其實市場需求和技術(shù)領(lǐng)先是兩回事，很多領(lǐng)先的技術(shù)無法轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品，即便轉(zhuǎn)換成功了市場規(guī)模也很小，唯有團隊協(xié)作才是相對靠譜的。即便是有了清晰的客戶價值主張，如果沒有足夠的資源和能力，這個想法也沒有辦法變成現(xiàn)實。這里的資源主要是硬指標，包括資金實力、市場渠道和核心技術(shù)等，能力則偏軟一點，包括核心團隊、醫(yī)療文化和治理結(jié)構(gòu)等組織能力。醫(yī)生集團的資源和能力普遍不足，因此創(chuàng)業(yè)初期一定要采取聚焦戰(zhàn)略，謀求單點突破，然后不斷復(fù)制優(yōu)勢，尋求面的突破。

這一點往往是創(chuàng)始人很容易忽視的，常把人脈關(guān)系當關(guān)鍵資源，卻同時高估了人脈的力量，疏于醫(yī)療產(chǎn)品和服務(wù)的打造，也沒有建立其組織的競爭能力。在制度和流程建設(shè)方面，則是大多數(shù)醫(yī)生集團的軟肋，他們往往迷信于創(chuàng)業(yè)者的個人能力，而忽視了在制度和流程方面的建設(shè)。這樣的短板往往會導(dǎo)致這些醫(yī)生集團熬不過初創(chuàng)期，或者熬過去了也長不大。

賺錢也不是問題，問題是……

第三個問題則明顯是和賺錢有關(guān)，這也是目前幾家高成長醫(yī)生集團的痛點，他們可能有很好的客戶價值主張，組織能力和資源也不錯，就是沒有賺錢的盈利模式。有人說，只要有客戶量，賺錢不是問題！理論上的確如此，但如果賺錢還停留在可能性層面，那么集團的生存就岌岌可危。因此必須要有清晰的盈利模式。

第四個問題和醫(yī)生集團的可持續(xù)發(fā)展有關(guān)。在中國，只要有一個概念流行起來，立馬就會有大量的跟進者。比如從2015年3月李克強總理提出“雙創(chuàng)”概念以來，全國各地已經(jīng)有了多家醫(yī)生集團，大多是近兩年內(nèi)成立的。在“藍海”變“紅海”的窗口期，一家醫(yī)生集團能不能通過制度和創(chuàng)新建立起競爭壁壘，是決定一家醫(yī)生集團能否持續(xù)的關(guān)鍵原因。

同樣，可持續(xù)發(fā)展的問題也是幾家高成長醫(yī)生集團面對的問題。有三個問題非常普遍：1.創(chuàng)始人和核心團隊的領(lǐng)導(dǎo)力跟不上醫(yī)生集團發(fā)展的需求；2.管理團隊的組建、激勵和培養(yǎng)跟不上醫(yī)生集團發(fā)展的需求；3.普遍的“戰(zhàn)略空心化”，也許把戰(zhàn)略理解為目標，而沒有把目標分解到業(yè)務(wù)和個人的方法，導(dǎo)致戰(zhàn)略目標無法落地。

解決這些可持續(xù)發(fā)展的瓶頸，有三個解決方案：1.全面提升創(chuàng)始人和核心團隊的領(lǐng)導(dǎo)力，包括視野、技能和心態(tài)都要提升；2.建立系統(tǒng)的人力資源策略，包括招聘、激勵和培養(yǎng)計劃，并變革適應(yīng)的組織構(gòu)架、管理方式和運營文化；3.通過戰(zhàn)略地圖的方法，把戰(zhàn)略目標分解為具體的行為，并落實到具體的業(yè)務(wù)板塊和個人上，并用考核體系來確保落實。

來源：健康界