股權結構對商業銀行的影響

田婧禺

【摘要】在公司的治理結構中股權結構是作為其基礎存在的，而公司所展現出的治理結構則是股權結構所表現的具體運行形式。在不同的企業組織結構中擁有著各自不同的股權組織結構，從而決定著每個企業的治理結構、最終影響著企業的行為及績效。股權結構具有很高的可塑性，并且其形式可以不斷的進行發展和變化。股權結構的合理與否是公司治理情況的重要指標，同時也是財產權計量分析的重要指標。

【關鍵詞】股權結構 商業銀行 北京銀行

企業的類型不同主要由股權結構的不同而決定。隨著全球化的形成和各類新興企業的出現，知識和技術在每個企業的股權結構中占據的比重越來越大，股權結構中技術和知識、市場等所占的比重受到全球化發展進程中科學技術發展和經濟發展的擠壓。當前，人力資本在企業中扮演著獨特的角色并且與資本擁有者共同分享企業的經營利潤。它在一定程度上決定著企業的命運。在當今社會中，全球化的發展進程不斷的加快，人力和知識成本受到了前所未有的沖擊，因此股權結構的相關問題已經成為了企業在管理領域發展中所面臨的重要問題和挑戰。

股權結構根據其所具有的性質的不同可以分為不同的類型。通常而言，股權結構的不同類型可以從兩方面劃分。第一方面就是股權的集中程度，即企業持股比例前五的大股東所持的股份總和在整個企業中所占的比例。從股權的集中程度中，股權結構可以被劃分為三種類型。第一種類型是高度集中的股權結構，即大股東對公司的控制權占有支配地位，實踐上呈現為絕對控股股東占有的股份維持在公司總股份的50%以上；第二種類型是高度分散的股權結構體系，也就是說企業基本上沒有持股比例較大并且占有支配地位的大股東群，所有權與經營權屬于完全分離的狀態，在實際情況中可以表現為單個股東所持有的股份比例不足10%；第三種類型是介于前兩種之間的狀態，即公司具有所占股權比例較大的相對控股股東，并且還有所持股份比例占公司比例在10%與50%之間的大股東。從這種情況中可以看出，第二個方面的股東構成，在實際情況中一般指的是在不同背景下的股東集團各自所持有的股份，以及這些股東集團所持有的各自股份在公司的總股份中所占有的比例。在這個層面上，股權結構主要可以分為兩種類型，一種是控制權不可競爭的股權結構；另一種是控制權可以控制的股權結構。在控制權可以競爭的股權結構下，其中剩余控制權以及剩余索取權之間是相互匹配的，股東的存在可以對董事會等階層實現其有效的控制和管理；在控制權不可競爭的股權結構下，股東的存在對于董事會以及高層的管理和監督作用處于鎖定的狀態，不能對其實行有效的監督和管理。

以前，北京銀行作為一個區域性商業銀行，地方財政是其大股東，由此京行受當地政府的政治控制影響較強，在日常經營中可能會承擔過多的財政職能。這樣的股權結構想要建立良好的公司治理結構是很難的。但是北京銀行發揮自身優勢，尋找發展出路，漸漸開始向國際集團轉型。在2005年3月，北京銀行與荷蘭的ING銀行，簽訂了股份認購及戰略合作協議。ING集團銀行購買了北京銀行19.9%的股份，成為北京銀行的大股東之一，總投資額可以達到17.89億元人民幣。并且，北京銀行將國際金融公司認購的5%的資金進行吸收。這兩個外資合作協議總計占有的北京銀行股份高達24.9%。與此同時，合作協議的條款規定，ING、IFC入股以后，將在北京銀行15人組成的董事會中占有四個席位。

在資本構建的視角之下，北京銀行所持有的總資產中，其負債資產的比重較大，但是所得者的權益相對占據的比重較小。于此相對應的是由于其股東權益所占的比重較小，預示著其目前過度負債，導致其在外部沖擊發生時抵御能力較小，同時對于銀行的債權人而言，如果公司一旦宣布破產清算，那么它的資產所得一般情況下會低于賬面顯示的價值，所以從這個層面上而言，過高的負債比例對于銀行的負債人而言等于過高的風險。

針對以上原因，我對北京銀行的發展提出幾點建議：

第一，必須要有一個良好的股權結構，股權相對要分散。商業銀行需要防止兩種現象的產生，一是一股獨大的情況，二是股權過于分散。股權規范，行業監管指標、資產確權、新會計準則等方面既要符合監管機構需要，也要符合資本市場需要。

第二，鼓勵金融創新，增強發展后勁。外資入股，雖然能從資金、管理等各方面學到國外的現金經驗，但是我們不能奉行“拿來主義”，北京銀行的創新應當“取其精華，去其糟粕”，業務變革仍處于核心地位，通過學習國外企業銀行的先進經驗，結合自身特點，對公司治理、組織結構、業務流程風險管理以及績效管理等進行革新，最終增強北京銀行的持續創新能力，并且始終掌握主動權。

第三，北京銀行畢竟是區域性商業銀行，必須充分意識到本地資源的重要性。這種特殊的地域優勢是許多大銀行也未必具有的：特立獨行的股權設置、獨具特色的地方特性以及與地方政府之間有著密切的關系等等特點的優勢會受到當地政府的支持和幫助。城市商業銀行要在地方經濟中占有一席之地，拓寬自身金融資源的支配范圍，就必須利用自身與地方經濟的交融性，在保證自身正常運轉的前提下，盡量保持與地方經濟發展戰略方向相一致。所以，在城市銀行的管理中，需要充分的對于自身的經營特色和獨特的管理方式進行挖掘和創造，盡量避免與大銀行進行競爭，應該充分分析和調查，尋找適合自己的區域定位，為區域內部的居民提供完善便捷的服務。同時對于所在區域的經濟發展特點進行充分的調查和研究，在區域內部尋找創新性的經濟增長點，結合自身的經營理念和特色，在實現區域經濟良性互動的基礎上不斷拓展自身的發展空間。

最后，我個人提出一些針對現在北京銀行所具有的“做大做強綜合定位型”的戰略定位模式的見解，“做大做強綜合定位型”的戰略定位模式不僅僅局限服務市民和服務地方的定位，更應該在此基礎上，盡全力拓展各個類型、各個行業、各個市場、各個地域的客戶；不斷改善產品線，使其更加完備；努力取得各類市場準入的資格，從而實現北京銀行的資產規模擴大，向著全國性和綜合性銀行的目標邁進。

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