中小房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型迷思

孫軼

在黃金時代，品質(zhì)溢價還趕不上持續(xù)上漲的房價，企業(yè)利潤主要來自土地升值，瘋狂囤地，延遲開發(fā)，反而賺得盆滿缽滿，追求品質(zhì)回報太慢更是無人顧及。直到大潮退去，市場開始進入洗牌和微利時代，大家才發(fā)現(xiàn)自己產(chǎn)品品質(zhì)低下、開發(fā)節(jié)奏慢，成本高企。不轉(zhuǎn)型升級，生存下來都是問題。

關(guān)于轉(zhuǎn)型的方式，媒體、培訓機構(gòu)、各路大咖等都提了很多，其中炒的最熱的就是金融創(chuàng)新、輕資產(chǎn)和多元化。

金融創(chuàng)新的目的是解決房地產(chǎn)資金長借短融的矛盾，為企業(yè)取得長期、低價的資金，但無論是哪一種創(chuàng)新，其融資成本實質(zhì)上取決于企業(yè)的償債風險控制能力。

萬科的小股操盤和綠城的代建模式是最近被熱炒的輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型案例，利用合作伙伴的資金可以迅速擴大開發(fā)規(guī)模，管理費用的收入還可以作為新的利潤增長點，如綠城的管理費可以收到銷售額的5%-7%。但他們一個是規(guī)模老大，一個是品質(zhì)塔尖。

對中小企業(yè)而言，盈利能力的低下使得融資成本往往要超過開發(fā)利潤，金融創(chuàng)新無異于飲鳩止渴。如果沒有合作伙伴不具有的核心競爭力，小股的結(jié)果反而將操盤權(quán)拱手讓出，無品牌支撐的代建不僅競爭激烈，收入也只能維持項目管理團隊的工資，企業(yè)沒做強之前，金融創(chuàng)新和輕資產(chǎn)都是一句空話。

轉(zhuǎn)型升級首先要提升自己的能力短板，全面追趕行業(yè)大鱷，中小企業(yè)缺少足夠的規(guī)模去分攤研發(fā)和后臺支持機構(gòu)運營的成本，是不可能也沒必要的。但在產(chǎn)品、開發(fā)節(jié)奏、品質(zhì)管理幾個關(guān)鍵點上的升級，拉近與標桿企業(yè)的距離，可以取得事半功倍的效果

幸運的是，中國房地產(chǎn)的大規(guī)模擴張只有20多年的歷史，地產(chǎn)大鱷們無論產(chǎn)品還是管理的精細化程度都沒有達到高不可攀的地步，房地產(chǎn)區(qū)域內(nèi)競爭的特點也使得跨區(qū)域模仿和跟蹤不再受時效的制約，對成熟產(chǎn)品的模仿與微創(chuàng)新就成為提升產(chǎn)品力的最便捷方法。

無論什么類型的產(chǎn)品，模仿都無處不在，谷歌的安卓操作系統(tǒng)，界面就模仿自蘋果，模仿能夠減少很多盲目性，少走很多彎路，縮小與標桿企業(yè)在項目形象和品質(zhì)感的差距，提高客戶接受度，況且作為公共工程的地產(chǎn)開發(fā)，從報批報建到銷售推廣，中間有大量技術(shù)資料外流的機會，抄襲并不困難。但每個項目的客戶和資源優(yōu)勢有一定的差異，為適應這一差異就要在模仿的同時有一定的創(chuàng)新。

微創(chuàng)新首先要對模仿的產(chǎn)品進行深入的剖析，每一個成熟產(chǎn)品都有自己特有的設計邏輯，產(chǎn)品經(jīng)過無數(shù)次磨合后，各專業(yè)的平衡與妥協(xié)已經(jīng)做到極致，牽一發(fā)而動全身；同時對自己的客戶也要有充分的認識，在繼承產(chǎn)品邏輯的同時，又能擬合客戶的需求，才是最好的微創(chuàng)新。

產(chǎn)品研發(fā)的轉(zhuǎn)型升級僅僅是產(chǎn)品升級的起點，劇烈的市場變化、越來越成熟的客戶、日漸微薄的利潤，都要求房地產(chǎn)企業(yè)加快開發(fā)節(jié)奏、提升施工品質(zhì)、壓縮成本。

一個項目從策劃到交付，都必須有個合理的工期，傳統(tǒng)“三邊”（邊勘測、邊設計、邊施工）工程抓進度，不僅會造成大量的返工浪費，搞不好還要拖延。策劃設計階段決定了項目產(chǎn)品是否適銷對路、品質(zhì)成本是否均衡，雖然期間成本投入不多，周期占用卻很長（壓縮時間一定犧牲質(zhì)量），如果這個階段前置到取得土地前，開發(fā)節(jié)奏就能大大加快，利息和風險就會相應縮小。

品質(zhì)管理是個老生常談的問題，中小企業(yè)需要解決的是管理團隊品致觀與客戶不一致的問題，傳統(tǒng)的品質(zhì)管理更關(guān)注于可測量、可檢測的實體質(zhì)量，而客戶更關(guān)注是視覺、舒適度等可以體驗到的質(zhì)量。

此外，中小房企轉(zhuǎn)型還要采取與行業(yè)大鱷差異化的開發(fā)策略，即使在大鱷的“搶逼圍”之下，也很少有項目的土地出讓金超過中小企業(yè)的融資能力，被邊緣化更多是因為無力承受失敗的風險。當產(chǎn)品、開發(fā)節(jié)奏和品質(zhì)能與標桿企業(yè)比肩之后，中小企業(yè)一方面可以專注于城市成熟地域被大鱷們冷落的邊角地塊，做“短平快”項目，通過多項目分散開發(fā)風險；或者直接參與一級開發(fā)，通過一、二級聯(lián)動開發(fā)的模式，提升利潤空間；另外養(yǎng)老、文化旅游、教育、母嬰、產(chǎn)業(yè)園區(qū)等新的開發(fā)領(lǐng)域大家都處在市場探索階段，盈利模式不成熟，競爭尚未白熱化，中小企業(yè)可以在這里去尋找新市場空間。

新的開發(fā)主題，就需要有更大膽的產(chǎn)品創(chuàng)新，如高層汽車直接入戶概念或者綠色生態(tài)可持續(xù)建筑概念。

自從堅持專業(yè)化的萬科也開始多元化后，多元化就成了各路高人們的必講話題，然而多元化有成功的，如萬達依托商業(yè)地產(chǎn)向文旅地產(chǎn)擴張，萬科從住宅地產(chǎn)向住宅商業(yè)配套商轉(zhuǎn)型；也有失敗的，如恒大的冰泉、糧油、乳業(yè)、新能源、文化、健康等。中小企業(yè)的盤子小，能不能經(jīng)得起折騰，值得懷疑。

從轉(zhuǎn)型成功和失敗的案例看，了解自身的特殊優(yōu)勢，在自己熟悉的產(chǎn)業(yè)鏈中尋找新的商業(yè)機會，成功的概率就要搞許多；反之，轉(zhuǎn)型的跨度過大，在不熟悉的行業(yè)中摸索，失敗的可能性就更高，中小地產(chǎn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，仍舊要依托自身優(yōu)勢，在地產(chǎn)全產(chǎn)業(yè)鏈中拓展。

早期的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)，開發(fā)者一方面無力運營，一方面能夠預支成熟之后的價格，再加上貸款周期的限制，直接銷售的居多。然而，眾多失敗的案例使得投資者開始成熟起來，都需要開發(fā)商運營來證明商業(yè)的價值，雖然各大商業(yè)巨頭在大型城市綜合體已經(jīng)把門檻做得很高，但如眾創(chuàng)空間、主題公寓、教育城、影視、餐飲娛樂等主題地產(chǎn)一些規(guī)模小、布局分散的商業(yè)地產(chǎn)大家都是零起點，中小開發(fā)商還是有機會再這方面的運營做出突破。

歷經(jīng)過度開發(fā)和電商沖擊，商業(yè)地產(chǎn)過剩的程度遠超住宅，就會有大量運營管理的需求。一個擁有商業(yè)地產(chǎn)運營能力的成熟團隊，對過剩的商業(yè)地產(chǎn)就會是一個“香餑餑”，到時候無論是小股操盤，還是代建，或者是完全輕資產(chǎn)的“二房東”，都是水到渠成的事。

白銀時代，中小房企壓力劇增，但夾縫之下，還有很多機會，就看我們怎么把握了。