華潤：老牌央企的新變革

朱一鳴　傅一辰

近日，王石頻頻高調亮相，傅育寧突然公開嗆聲，寶能股權歸屬傳言不斷，萬科大股東之爭持續發酵。當大部分人都將目光焦點集中在華潤和萬科的關系變化之時，卻鮮有人發現，傅育寧上任后的華潤整體戰略也悄然發生了改變。這家幾乎從不發聲的老牌央企，正在低調醞釀一輪變革：萬科會是其中的一步嗎？

一、拿地金額翻倍，瞄準一線城市核心地段

華潤長期位居房企銷售榜第二梯隊，歷年業績增速平穩，規模擴張緩慢，在拿地方面也鮮有大手筆。然而，2014年中傅育寧上任后，華潤的土地投資策略發生了較為明顯的轉變。

2015年，華潤共新增18幅地塊，總價592億元，較2014年增長了96%；若加上購買集團土地注資花費的186.4億港元，合計金額更是達748億元。華潤的新增土地建筑面積則呈現相反趨勢，2013-2015年持續下降，從1010萬平方米減少至510.6萬平方米；土地數量也從34幅下降至18幅。相應的，華潤2015年的新增土儲均價大幅提高，達11594元/平方米，較2014和2013年分別上升了224%和196%。

與規模接近的房企對比則可以看出，華潤2015的新增土儲均價在TOP20房企中居首（除融創未公布），明顯高于同樣定位中高端的世茂、綠城和龍湖。

華潤新增土地均價顯著上升的原因是一線城市布局的增加，2013-2015年，華潤在上海、北京和深圳這三座城市的土儲合計占比從24.4%上升至32.6%，其中在北上主要靠招拍掛市場，深圳則舊改居多，并由集團注入了大沖村項目；其余區域均有不同程度下降，沈陽區域的下降幅度最大，達4.2個百分點，海南區域未有新地塊補充。

根據CRIC監測，華潤2013年新增土儲中僅有位于深圳前海的南山區T201-0078地塊的總價較高，達109億元，其余地塊總價均低于30億元；2014年華潤只拿下了1幅超過30億元的地塊；2015年是華潤的“地王年”，共有7幅新增地塊總價超過30億元，其中有3幅超過70億元；2016年1月，華潤在上海又耗資69億元拿下了蘇河灣地塊。一方面，一線城市的土地價格盡管飛漲，但高總價地塊還是集中在核心位置，表明華潤不僅布局轉向一線，還更傾向于打造高端項目；另一方面，華潤的合作項目明顯增加，通過與華發、九龍倉、華僑城、平安等“合體”減輕資金壓力。

二、產融結合深入。商業地產輕資產化

華潤集團旗下盡管有金融板塊，但規模相對小，與房地產的結合甚少；而在傅育寧治下的招商局集團，金融則是重要支撐，貢獻了集團近半利潤。傅育寧顯然深諳“地產+金融”模式能帶來的利好，產融結合的布局正逐漸滲透到業務中。

4月初，傅育寧在華潤集團內部講話中提出，將加快建立產業基金：“集團已經決定組建大健康、商業地產、華創消費品、能源、微電子等9個產業基金”。

事實上，早在2月，華潤置地深圳公司便與華潤信托、吳驥年、吳霏蘭、新豐樂及新豐宏就成立基金簽訂了合作協議。其中SPV出資1億元，LP份額計劃募集資金47.98億元，包括機構投資者出資40億元人民幣認購A類LP份額；華潤深圳出資1.73億元、華潤信托出資1.15億元共同認購B類LP份額；吳驥年及吳霏蘭將出資5.1億元人民幣，認購C類LP份額。募集資金將用于華潤置地在珠海橫琴自貿區的國際化商貿綜合體“萬象世界”，總建面100萬平方米，預計總投資超過170億元。

這是華潤首次在商業地產開發中引入基金，意味著華潤的商業運營或將輕資產化。

商業地產運營是華潤置地的重要業務，2015年華潤的購物中心收入42.33億元，同比增長29.9%，占營收的4.09%；同時，華潤投資物業的毛利率達59.6%，拉高了公司盈利水平。

但大量自持商業也為華潤帶來了長期的資金沉淀，截至2015年末，華潤在營投資物業總建面達492.2萬平方米，包括21個購物中心；根據規劃，2018年華潤將持有38個購物中心，總建面880萬平方米，屆時合計投入的資金規模可能近千億。

同時，近年開的新購物中心培育期不斷拉長，在經濟背景和電商發展的共同影響下，商業地產受到的沖擊明顯，依靠運營管理費用完全收回資金投入需要大量時間。

對于華潤來說，市場上資金充裕、成本低，如果能采用引入基金、資產證券化等手段，將能“解放”華潤沉淀的資金，投入到新的項目中，流動性增加；對于投資者來說，華潤旗下已有萬象城、五彩城等成熟產品線，招商和運營能力也顯然高于萬達等“粗放”擴張的企業，因此物業未來的增值潛力更大。

此外，華潤集團的金融板塊中，還有銀行、信托、基金等業務，亦能與房地產板塊產生協同作用，除了帶來融資便利外，不少其他房企的項目中均出現過華潤信托的身影。從傅育寧在任時招商的產融項目情況來看，隨著金融板塊的壯大，華潤置地未來可能利用母公司其他板塊的資源，向產業地產領域拓展和延伸。

三、業務板塊大開刀。不排除對萬科進行整合

從企業整體運營管理模式方面看，整合和資本運作均是傅育寧最擅長的領域，而這也恰好適用于旗下產業跨度大、關聯度低（包括零售、啤酒、食品、飲料、電力、地產、水泥、燃氣、醫藥、金融等，企業超過2000家），且前期大量的并購產業難以消化的華潤集團。

“空降”至華潤僅一年，傅育寧便果斷對消費和醫療板塊上市平臺“大開刀”：“華潤創業”剝離了旗下零售飲品等業務僅保留啤酒業務，并從百威英博回購了華潤雪花啤酒49%的股權；叫停了主營西藥的“華潤雙鶴”對主營中藥的“華潤三九”的整合，轉而并購主營化學處方藥的華潤塞科；華潤醫療板塊借殼鳳凰醫療上市。

可以看出，傅育寧的整合思路主要為：（1）果斷剝離盈利性弱的業務，縮小產業跨度；（2）強調被整合業務間的協同性和關聯性；（3）集中精力發展盈利性強、前景好的板塊；（4）借力資本市場實現證券化。

華潤置地的拿地力度變化則表明，房地產屬于傅育寧眼中盈利性強、前景好的板塊，尤其在央企間整合力度加強的大背景下，不排除“大刀闊斧”進行并購和改革的可能。