領(lǐng)導(dǎo)舒服了，戰(zhàn)略離“陷阱”就不遠(yuǎn)了

羅杰·馬丁

管理者都深知戰(zhàn)略的重要性；然而，戰(zhàn)略迫使他們面對(duì)難以捉摸的未來，這讓人恐懼。更糟的是，選定某個(gè)戰(zhàn)略意味著放棄其他可能性，而錯(cuò)誤選擇可能毀掉他們的職業(yè)生涯。

面對(duì)戰(zhàn)略決策困局，出于避險(xiǎn)本性，管理者往往依賴熟悉的工具，計(jì)算出企業(yè)發(fā)展方向。為提高市場(chǎng)份額或打入新市場(chǎng)，他們往往花數(shù)周甚至數(shù)月時(shí)間詳細(xì)籌劃，估算企業(yè)應(yīng)對(duì)各項(xiàng)資產(chǎn)和能力投入多少，并測(cè)算長(zhǎng)期成本和收入。

這種戰(zhàn)略制定方式非常糟糕。管理者或許能借此克服前途未卜的恐懼，但真正的戰(zhàn)略抉擇必然包含恐懼和不安。如果你對(duì)自己的戰(zhàn)略很有把握，那它很可能有漏洞：你可能陷入了“舒適陷阱”。為制定真正的戰(zhàn)略，領(lǐng)導(dǎo)者需要如履薄冰，如臨深淵，做艱難抉擇，甚至下賭注。制定戰(zhàn)略的目標(biāo)是增大成功幾率，而非完全消除風(fēng)險(xiǎn)。

發(fā)現(xiàn)糟糕的戰(zhàn)略，最重要的就是速度。組織需要查看新戰(zhàn)略的邏輯，查看自己是否具備相關(guān)的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)及成功案例，查看戰(zhàn)略有無優(yōu)化，才能在最初的一兩個(gè)月盡快察覺糟糕的戰(zhàn)略，調(diào)整方向，讓一切進(jìn)入新的軌道。現(xiàn)在就是你查看戰(zhàn)略是否成功的合適時(shí)機(jī)，如果等到年底才這樣做，失敗就是必然的。

公司規(guī)劃會(huì)議往往是從審視自身優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)遇與威脅開始。通常優(yōu)勢(shì)要比劣勢(shì)多，不過如今公司已經(jīng)越來越注重實(shí)際，也愿意承認(rèn)自身的不足。一旦定下了未來一兩年的目標(biāo)，真正困難的就是制定成功的企業(yè)戰(zhàn)略。針對(duì)單一目標(biāo)往往能制定出多重戰(zhàn)略。比如，有位客戶的目標(biāo)是在未來三年內(nèi)將銷售額從4億美元提高到6億。行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，市場(chǎng)對(duì)他們的服務(wù)有大量需求，證明這一目標(biāo)是切實(shí)可行的。

戰(zhàn)略制定遠(yuǎn)不止進(jìn)行殫精竭慮的數(shù)據(jù)和模型分析，好戰(zhàn)略絕非某種看似萬無一失的解決方案。戰(zhàn)略思考的正確方法是：扼要地考慮企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需條件，然后根據(jù)實(shí)際情況評(píng)估成功的可能性。如果達(dá)到這種認(rèn)識(shí)，管理者或許能跳出“舒適陷阱”，真正進(jìn)行戰(zhàn)略思考。

“規(guī)劃”代替“戰(zhàn)略”

“戰(zhàn)略”幾乎總與“規(guī)劃”連用，“戰(zhàn)略規(guī)劃”一詞似乎既概括戰(zhàn)略制定過程，又表示其成果。做規(guī)劃是一項(xiàng)相對(duì)輕松愉快的工作，因此人們不自覺地用“規(guī)劃”代替了“戰(zhàn)略”。

“戰(zhàn)略規(guī)劃”大同小異，通常包含三部分：

企業(yè)愿景或使命宣言，提出高遠(yuǎn)宏大的目標(biāo)；

列出新品上市、區(qū)域擴(kuò)張、廠房建設(shè)等具體方案，配合企業(yè)目標(biāo)實(shí)施；

第三部分具體分析各項(xiàng)目的財(cái)務(wù)指標(biāo)，將其保持在年度預(yù)算框架內(nèi)。

戰(zhàn)略其實(shí)只是預(yù)算的一個(gè)更光鮮的版本。這種“戰(zhàn)略規(guī)劃”或許能幫企業(yè)完善預(yù)算，但遠(yuǎn)稱不上真正的戰(zhàn)略。制定發(fā)展計(jì)劃時(shí)，管理者通常并不正面考慮企業(yè)必須主動(dòng)舍棄什么，因此不會(huì)挑戰(zhàn)現(xiàn)有思維框架，導(dǎo)致企業(yè)局限于現(xiàn)有資源。

錯(cuò)把規(guī)劃當(dāng)成戰(zhàn)略，是管理者經(jīng)常落入的陷阱。董事會(huì)的職責(zé)本是監(jiān)督管理者的戰(zhàn)略決策，可董事們也犯這樣的錯(cuò)誤：他們中大多數(shù)畢竟來自管理層，知道戰(zhàn)略決策的風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)高于制定計(jì)劃。相比長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，華爾街也對(duì)確定性高的短期目標(biāo)更有興趣，分析師會(huì)拿放大鏡研讀上市公司計(jì)劃書，評(píng)估其能否完成季度目標(biāo)。

成本導(dǎo)向思維

成本屬于企業(yè)相對(duì)可控的因素，易于規(guī)劃，善于此道的管理者就容易落入第二個(gè)陷阱：成本導(dǎo)向思維。企業(yè)的大部分成本來自購買行為，它能自主決定雇多少員工、租多大辦公室、購買多少設(shè)備、投放多少廣告等。企業(yè)有時(shí)會(huì)像普通消費(fèi)者一樣，停止購買某種產(chǎn)品和服務(wù)，因此連遣散費(fèi)和停工損失也在可控范圍內(nèi)。當(dāng)然也有工資稅和公共服務(wù)費(fèi)等少數(shù)例外，但這些來自外部的成本只占總成本的一小部分，且間接可控：例如企業(yè)可以通過調(diào)整雇員人數(shù)來調(diào)整工資稅支出。

企業(yè)能相對(duì)精確地規(guī)劃成本，因此思考成本對(duì)管理者而言相對(duì)輕松。成本規(guī)劃當(dāng)然非常重要，很多企業(yè)就是因?yàn)槌杀臼Э厥艿街貏?chuàng)。但很多習(xí)慣成本導(dǎo)向思維的管理者，會(huì)將熟悉的成本規(guī)劃方法套用到收入分析上。因此在企業(yè)計(jì)劃和預(yù)算中，成本和收入規(guī)劃方式大體相同，管理者必須大費(fèi)周章預(yù)測(cè)每個(gè)銷售員、每款產(chǎn)品、每條渠道、每個(gè)區(qū)域貢獻(xiàn)的收入。

如果收入未達(dá)預(yù)期，管理者會(huì)感到困惑，甚至精神受挫。“哪里沒做好？”他們自問，“我們花了上千小時(shí)做規(guī)劃。”

為何收入規(guī)劃準(zhǔn)確度不及成本規(guī)劃？原因很簡(jiǎn)單：企業(yè)能夠控制成本，但收入多少取決于客戶。只要不是在極少數(shù)壟斷市場(chǎng)，客戶都可以自由做出購買決策，他們可以購買你的產(chǎn)品，或者購買競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，甚至什么都不買。管理者自欺欺人地以為收入盡在掌控之中，但客戶的購買決策既不可知又不可控，因此任何收入規(guī)劃和預(yù)測(cè)都可能有不切實(shí)際的成分。

問題的核心是，收入的可預(yù)測(cè)性與成本的可預(yù)測(cè)性相去甚遠(yuǎn)。計(jì)劃做得好，不等于收入會(huì)如期而至。詳細(xì)的收入規(guī)劃是對(duì)戰(zhàn)略制定者的干擾。戰(zhàn)略制定最緊要的任務(wù)是：想辦法爭(zhēng)取并留住更多客戶。

戰(zhàn)略框架封閉

第三個(gè)陷阱最為隱蔽。很多管理者成功避開規(guī)劃和成本導(dǎo)向思維陷阱，卻在嘗試真正構(gòu)建戰(zhàn)略時(shí)落入了這個(gè)陷阱。制定和描述公司戰(zhàn)略時(shí)，大多數(shù)管理者會(huì)借鑒經(jīng)典理論框架；不幸的是，兩種最流行的戰(zhàn)略理論可能導(dǎo)致企業(yè)局限于可控資源，走向封閉。

在1 9 7 8年發(fā)表于《管理科學(xué)》（Management Science）的一篇有影響力的文章中，亨利·明茨伯格提出了“應(yīng)急戰(zhàn)略”（emergent strategy）概念，將其與“預(yù)定戰(zhàn)略”（deliberate strategy）區(qū)分開來；在1994年大獲成功的《戰(zhàn)略規(guī)劃的興衰》（The Rise and Fall of Strategic Planning）一書中，明茨伯格向?qū)W術(shù)圈外的商界讀者普及了這一概念。與預(yù)定戰(zhàn)略不同，應(yīng)急戰(zhàn)略并非精心籌劃的產(chǎn)物，而是體現(xiàn)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化的即時(shí)反應(yīng)。

明茨伯格的觀點(diǎn)簡(jiǎn)潔有力。他觀察到，管理者高度精細(xì)和技術(shù)化地制定計(jì)劃，時(shí)常高估自己預(yù)測(cè)未來的能力。通過區(qū)分預(yù)定戰(zhàn)略和應(yīng)急戰(zhàn)略，明茨伯格告誡管理者，計(jì)劃必須跟上變化。他指出，如果競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生重大變化，固守原有戰(zhàn)略將十分危險(xiǎn)。

明茨伯格的建議顯然很有道理，值得所有明智的管理者采納。然而大多數(shù)管理者曲解了明茨伯格的原意，以“應(yīng)急戰(zhàn)略”名義堂而皇之地宣稱，由于環(huán)境動(dòng)蕩不安、難以預(yù)測(cè)，在未來足夠清晰之前做戰(zhàn)略抉擇都沒有意義。這種解讀受歡迎的原因很簡(jiǎn)單：管理者無需面對(duì)未知和不可控的外部環(huán)境，不必戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地作決定。

細(xì)究之下，這種觀點(diǎn)無法自圓其說：如果說未來不確定性太大，無法做戰(zhàn)略決策，那么管理者判斷“確定性”的依據(jù)是什么？如何界定“未來足夠清晰”，從而把握決策時(shí)機(jī)？很明顯，推論的前提無法成立：無論何時(shí)，未來都不完全可預(yù)測(cè)。

“應(yīng)急戰(zhàn)略”于是淪為逃避艱難決策的借口，見風(fēng)使舵的快速模仿者和固步自封的企業(yè)管理者對(duì)此十分受用。一味模仿競(jìng)爭(zhēng)者的策略，企業(yè)永無可能創(chuàng)造獨(dú)特、有價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這絕非明茨伯格本意，但他的思想客觀上將管理者誘入舒適陷阱，導(dǎo)致了這樣的現(xiàn)實(shí)。

明茨伯格發(fā)表關(guān)于應(yīng)急戰(zhàn)略的文章6年后，在1984年的《企業(yè)資源基礎(chǔ)論》（A ResourceBased View of the Firm）一文中，伯格·沃納菲爾特（Birger Wernerfelt）推出了另一個(gè)大受歡迎的戰(zhàn)略概念：資源基礎(chǔ)理論（RBV）。真正讓RBV理論在企業(yè)管理者中流行起來的，則是普拉哈拉德和加里·哈默爾1990年發(fā)表于《哈佛商業(yè)評(píng)論》的名篇《公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力》（The Core Competence of the Corporation）。

RBV理論認(rèn)為，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是有價(jià)值、稀缺、無法被模仿和替代的能力。如此，企業(yè)戰(zhàn)略的核心似乎就是發(fā)現(xiàn)和構(gòu)建“核心競(jìng)爭(zhēng)力”或“戰(zhàn)略能力”，這是企業(yè)可以掌控的。RBV理論迎合了管理者對(duì)確定性的渴望，它的流行也就可以理解了。任何企業(yè)都可以把自己的某種資源標(biāo)榜為“核心競(jìng)爭(zhēng)力”，無論是銷售團(tuán)隊(duì)、軟件研發(fā)實(shí)驗(yàn)室，還是分銷渠道；管理者自信滿滿地對(duì)這些能力加大投入，認(rèn)為只要合理規(guī)劃可控資源，企業(yè)就能成功。

問題是企業(yè)擁有的資源或能力本身，并不能直接轉(zhuǎn)化為收入。客戶只有覺得值才會(huì)掏錢，而市場(chǎng)環(huán)境永遠(yuǎn)充滿不確定性，不可能完全為企業(yè)掌控。管理者當(dāng)然更喜歡談?wù)摽煽刭Y源和可構(gòu)建的能力；如果未獲得預(yù)期中的成功，那么錯(cuò)都在反復(fù)無常的客戶和不可理喻的競(jìng)爭(zhēng)者。

跳出陷阱

落入舒適陷阱的企業(yè)具有明顯的共同特征。在這些企業(yè)，董事會(huì)對(duì)戰(zhàn)略部門的工作很滿意，花很多時(shí)間審批戰(zhàn)略規(guī)劃；董事會(huì)和管理層會(huì)議更重視降低成本，而非創(chuàng)造收入；財(cái)務(wù)指標(biāo)與核心業(yè)務(wù)是討論重點(diǎn)，客戶滿意度尤其是市場(chǎng)份額情況則不夠受重視。

如何跳出舒適陷阱？既然追求舒適安穩(wěn)是人性的一部分，戰(zhàn)略制定者必須嚴(yán)格約束自己，遵循下述三條基本法則，學(xué)會(huì)時(shí)刻保持警覺。舒適陷阱總在誘惑你，因此實(shí)踐這些法則并非易事。遵循法則并不能確保卓越，但你的戰(zhàn)略至少不糟。

1、 明確戰(zhàn)略重點(diǎn)

客戶購買決策直接影響企業(yè)收入，因此必須將戰(zhàn)略重點(diǎn)放在爭(zhēng)取更多客戶上。只有你提供的產(chǎn)品和服務(wù)讓客戶感到超值，他們才會(huì)掏錢。想爭(zhēng)取更多客戶，必須做對(duì)兩個(gè)戰(zhàn)略決策：一是找準(zhǔn)目標(biāo)客戶群，二是確定如何為客戶提供超預(yù)期價(jià)值。在目標(biāo)客戶群之外，其他客戶可能對(duì)企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)一無所知；一旦企業(yè)和客戶建立聯(lián)系，客戶購買決策將取決于企業(yè)提供的價(jià)值。

戰(zhàn)略決策完全可以用日常語言說明白，一頁紙就足夠。如果能聚焦于找準(zhǔn)客戶和創(chuàng)造價(jià)值這兩個(gè)決策，企業(yè)就不再需要冗長(zhǎng)的計(jì)劃書，戰(zhàn)略制定更接地氣，管理者將避開舒適陷阱，正視企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。

2、承受戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)

管理者總以為戰(zhàn)略應(yīng)像成本規(guī)劃一樣精確、臻于完善，但戰(zhàn)略更關(guān)注未來收入而非成本，面對(duì)的不確定性因素更多，因此完美無缺的戰(zhàn)略并不存在。戰(zhàn)略無法消除風(fēng)險(xiǎn)，最多只能提高成功幾率。若想勇敢做出戰(zhàn)略抉擇，管理者必須首先接受這一事實(shí)。

公司高層必須明確，戰(zhàn)略某種程度上是賭注。董事會(huì)詢問管理層是否對(duì)戰(zhàn)略完全確定，監(jiān)事要求管理者證明決策合理，都可能妨礙戰(zhàn)略制定。管理者希望掌控未知的世界，但游戲規(guī)則不是這樣；如果不能接受現(xiàn)實(shí)，他們?nèi)詫⒂靡?guī)劃代替戰(zhàn)略，并為不盡人意的業(yè)績(jī)找出一長(zhǎng)串借口。

3、廓清戰(zhàn)略邏輯

若想提高決策成功率，惟一靠譜的方法是檢驗(yàn)戰(zhàn)略思考的邏輯：關(guān)于客戶、行業(yè)格局演變、競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)核心能力，你的預(yù)設(shè)是什么？人總會(huì)在頭腦中篡改歷史，以為事態(tài)就是按照預(yù)期演變的；押寶某個(gè)戰(zhàn)略時(shí)記下你對(duì)自身和外界的基本判斷，有助于事后還原決策過程。通過對(duì)比實(shí)際情況和預(yù)設(shè)，管理者能迅速找出戰(zhàn)略失當(dāng)?shù)脑颍M(jìn)行應(yīng)急調(diào)整。學(xué)著嚴(yán)格審視戰(zhàn)略的合理與不合理之處，管理者將提高戰(zhàn)略決策水平。