領導，你真的認識自己嗎？

饒曉謙

有位快消品行業的銷售總監，在崗七年，管理幾百人的團隊，行業經驗很豐富。在管理上，她風格犀利，不搞平均主義，敢于重獎重罰。她帶領的團隊一直是公司里的明星部門。但隨著經濟放緩，市場需求開始下滑，她的團隊出現了不穩定跡象，多名業務骨干相繼離職。她對此頗感意外，因為按常理來說，市場下滑，工作應該不好找，團隊成員為何反而嚴重流失。

其實，她的領導風格是存在問題的。她崇尚賞罰分明，但對不能達標的下屬，她很少輔導和支持，以罰代管現象突出。而且由于風格嚴厲，下屬在她面前不大敢講實話。市場好時的業績增長掩蓋了這些問題，當市場不景氣時，她的領導力弱項就暴露無遺。

但真正的難點在于她似乎沒有認識到這是個問題。當這些問題被指出的時候，她頗感驚訝，而且一時難以接受。可見，這位總監的問題根源就在于她對自己太缺乏認知了。

自我認知的構成

在心理學領域，對自我認知已經做了很多構成上的研究，但多數偏于理論化，在企業實踐中難以使用。我們在咨詢實踐中形成的經驗是，自我認知通常由三大要素構成。

基礎認知

基礎認知包含對身份、身體狀況、情緒狀況等一些自身基礎狀態的認知。在現實生活中，對身體狀況的認知并不像我們想象得那樣容易。前文提到的銷售總監存在基礎認知問題，特別是在自我情緒認知方面。她不太能夠控制自己的情緒，尤其是一些負面情緒，這也是下屬有一些怕她的原因所在，然而她自己對此并不了解。

能力認知

一個人的自我能力認知的形成非常復雜，是三層認知結構中最動態、最難以把握的維度。首先，能力本身是可以鍛煉發展的，是動態的，因此這部分自我認知也是動態的。其次，能力高低是比較產生的。能力認知與能力水平間存在一種“自我實現”的現象，即認為自己某項能力不行，結果較少去拓展，最后真的就不行；或者認為自己某項能力很好，就反復使用、展示，結果真的變得很好。在銷售總監案例中，由于她在公司中一直是明星，所以她的比較參照系一直都是績效不如她的人，從而高估了自己的管理能力。而且由于她在出任銷售總監初期，重獎重罰取得了良好的業績，這也強化了她認為“雷厲風行”是自己獲勝法寶的認知，從而掩蓋了她在發展下屬，傾聽下屬心聲方面的不足。這是典型的能力“自我實現”現象。

價值認知

價值認知常常受到環境影響，社會、組織和他人的期望常常掩蓋了真正的價值觀。很多高管往往就是按照“被期望”的價值觀在生活和工作，而不是他們本來的價值觀，以至于他們常常感覺失去方向和動力。我了解到，在這位銷售總監的成長過程中，家長和老師一直對她非常嚴格，她所任職的前兩家公司也都是只看結果、不看過程的所謂“狼性文化”，所有這些都對她的價值觀產生了影響。

發展自我認知

提升自我認知的核心，在于如何有效突破“不知不覺”，促進經常自省。在這方面，有不少方法可供讀者借鑒和參考。

抽離自我，從旁觀察：提升自我認知需要用各種手段，由第一人稱狀態轉換成第三人稱狀態，從觀察者角度看自己。在實踐中，常常采用模擬發展中心，而且廣泛采用全程錄像。通過錄像回放方式，給學員提供反饋。這種方式對自我認知起到了極大的提升拓展作用。

符號化：符號化是強化自我認知，特別是基礎認知的有效方法。有的公司會在經理人辦公室安裝一組燈，要求經理人每天根據自己的心情、身體狀態等點亮不同顏色的燈，提醒留意自己的狀態。

暴露法：暴露法是安排學員從事一些具有挑戰的工作，處于平常不會接觸到的場景中，再配合反饋和輔導，讓學員認識到自己未曾認識的自己。這種方法對于“當局者迷、旁觀者亦迷”的情境比較有效。

調整對照組：能力認知與自己選的對照組有關。如果能有意識地修改對照組，可以對自己的能力狀況有更加全面的認識。同時為了避免相互比較的“暈輪效應”（即把對方想象得過于美好，以致低估自己），可以考慮與對照組直接溝通座談，更加客觀地了解對照組。

心理暗示：有時人們會把理想狀況與實際狀況混淆，不利于自我認知，但如果能積極利用，讓理想狀況成為心理暗示和努力目標，往往對拓展自己的未知部分很有好處。

自我認知對所有人來說，都是一個需要終身反思和提高的過程，因為在人生當中會經歷各種變化，也就需要不斷發現未知的自己。只有持續自省，領導者才能將自己的領導力日臻完善。