大單品，營銷的第一戰略！

沈志勇

每一個企業，應該找到具有自身特色的市場突破之路。別人走過的路，不一定就是自己的路；走自己的路，是那些成功企業之所以成功的原因。就中國企業市場突破而言，突破之路主要有兩條：

其一，行業領先企業之路：“市場機會領先+營銷打法領先”；其二，是行業后進企業之路：“機會細分+營銷打法創新”。

不過，不管是哪一條路，在路徑背后都隱藏著一條顛仆不破的規律，即：每一個成功品牌的背后，都有一個強勢的大單品和一套大單品突破的營銷戰法！

在相對成熟的行業，企業之所以強，首先是強在產品上；企業之所以弱，首先是弱在產品上。

所以，大單品，也只有大單品，才是突破市場的最佳突破品。

大單品突破，既適合于領導型企業推出戰略新品、提升品牌，又適合于非領導型企業推出戰略新品、突破市場。不管是哪種規模的企業，大單品突破，都是最佳突破之道。

企業普遍陷入市場僵局

當下，就宏觀而言，中國經濟已陷入嚴重的產能過剩局面；就微觀而言，有很多行業，特別是一些成熟行業，供大于求越嚴重，市場競爭就越激烈；市場競爭越激烈，同質化就越嚴重；同質化越嚴重，要想快速突破市場，就越困難。

在新的發展階段，傳統的那種依靠“廣告狂轟濫炸”或“廣鋪渠道”等“一招鮮”營銷手段開始失靈，企業營銷陷入僵局之中。

在我們所熟知的諸如食品、化妝品、酒水等更為成熟的快消品行業，產品同化、廣告同化、品牌同化、促銷同化、渠道同化、執行同化……已經讓很多企業陷入了市場僵局的泥潭而苦不堪言。

這種市場僵局，表現在六個方面：

第一，行業競爭格局已經定型，第一品牌方陣基本定格，有如鐵板一塊。比如：化妝品行業的前20名品牌，就占據了行業80%的市場份額；在方便面行業，康師傅和統一兩個品牌，就占有了70%的市場份額……成熟行業的市場格局就是，行業巨頭已經出現，強勢企業呈板塊狀，弱勢企業呈零散狀，強者越強弱者越弱愈發明顯，處于第二及以后方陣中的品牌，上有行業巨頭壓頂，下有游擊隊企業搔擾，雖然幾經左沖右突、多年奮戰，但是短時間內仍然難有突破格局的可能。

第二，除了領導品牌越來越興旺之外，更多企業的年銷量，遇到了天花板，出現滯漲。企業要么增長速度放緩，要么多年來就在一個基數上徘徊，甚至出現虧損。以前行業興旺時的那種高歌猛進的局面，再也沒有出現過。剩下的，是銷量的止步不前，而成本卻在不斷增加，企業利潤在逐漸變得稀薄。

第三，產品層面，產品越來越多，產品線越拉越長，但就是沒有一個產品能夠上量，沒有一個產品能夠在行業內占有支配性份額。或者，企業的傳統主導產品業績欠佳，產品老化，既面臨對手的圍攻，又面臨衰退，而企業又沒有推陳出新，幫助自己挽回頹勢。

第四，新渠道層面，開發新的經銷商越來越難，可供開辟新的分銷渠道的空間也越來越小。而在渠道層面，以前聽話的經銷商現在變得不聽話了，越來越難以掌控了，他們的抱怨越來越多，進貨量卻越來越少，找企業要利潤的要求也越來越過分。局部市場上甚至出現經銷商自然消亡的情況，導致大量空白市場的出現。

第五，經歷多年的血拼，有了一定的規模之后，卻回頭發現，企業并沒有建立起核心競爭優勢。之所以沒有核心優勢，是因為產品沒有差異化、營銷成本太高、價格戰促銷戰太頻繁。作為行業的非領導品牌，你能做的工作，競爭對手都已經做得很好，而且它品牌比你大，銷量比你大，歷史比你長；跟對手相比，你長處不多，無從發力。

第六，市場競爭越來越激烈，傳統營銷手段開始失靈。該用的營銷招數都用盡了，市場還是沒有起色。廣告投放、大力招商、渠道壓貨、終端促銷，甚至人海戰術，一一試過，但銷量仍然要死不活。

作為胸懷遠大理想的企業，面對鐵板一塊的僵局型市場，該如何擺脫糾纏，找到市場突破口？

市場僵局下，營銷的第一戰略是找到突破口

要解決問題，首先要分析問題產生的原因。中國企業之所以陷入市場僵局，除了大環境變革之外，最重要的，是眾多中國企業仍然在使用從前成功過的營銷手法來解決新時期的問題。

采用跟隨策略、產品模仿、產品沒有創新、沒有自己獨特的營銷打法、企業缺乏差異化，這種傳統的營銷策略，在以前那種市場機會遍地、競爭并不激烈、企業低成本優勢還有空間的市場環境下，我們的企業照樣可以賺得盆滿缽滿。

而市場一旦從“機會型成長”轉型進入到“能力型成長”階段，行業逐漸成熟，低成本空間越來越小，企業與企業之間正面競爭開始成為主流，外延型增長越來越難甚至接近尾聲，就意味著企業不能再跟風自然增長，只能依靠內生式增長。

內生式增長，就不能仍然沿用從前的那套曾經成功的打法，而應該有新的研發、新的制勝利器和新的營銷戰法。

問題點就是機會點，機會點就是切入點，切入點就是突破點。企業出現市場僵局，是問題，也是機會，更是突破的機會。

對于已經陷入僵局的企業而言，找到市場突破口最重要。這個突破口，就是產品，特別是大單品。

企業經營，產品為王。中國企業一度被“定位”、“心智”、“傳播”等等虛幻的概念搞昏了腦袋，一度忽略了企業經營的核心，是在經營產品。

產品，也只有產品，才是企業經營的根本，才是突破市場的真正尖刀！

企業所有的經營，戰略也好，品牌也好，營銷也好，渠道也好，其核心，都是圍繞著產品或服務而展開經營。“營銷是毛，產品是皮”，“品牌是毛，產品是皮”，沒有產品，企業的營銷和品牌，“皮之不存，毛將焉附”？

企業的經營，其實就是為了滿足需求而提供供給的過程。這個供給，最核心的，就是供給產品。沒有好的產品，如何能將企業與消費者連接起來呢？

沒有好的產品，企業品牌依附在哪里呢？

沒有好的產品，企業經營什么呢？

產品，也只有產品，才是企業經營的核心。

讓企業回歸經營的原點，讓企業回歸品牌經營的原點。產品為王！大單品，是王中之王！產品驅動，特別是新品、戰略大單品驅動，才是中國企業一直應該堅持的成功之本。

大單品，市場僵局突破品

一個企業，要從默默無聞發展成為一個知名品牌，或者要從僵局狀態脫身而出從而扭轉市場的不利局面，一定需要一次戰略大單品的突破作為爆發點。

加多寶在運營王老吉之前，做過水和茶飲料，直到聚焦于王老吉這個戰略大單品，才創造出200億的營銷奇跡。

統一方便面2008年之前，在全國泡面市場節節敗退，直到聚焦推出“老壇酸菜面”這個戰略單品，三年時間，銷售額就從2億躥升到40億；可口可樂公司年度銷售額超過100億美元，它在全球各地有500余種產品銷售，只有兩三個大單品。

為什么大單品，才是突破市場僵局的最佳突破品呢？

首先，大單品既能幫助企業突破市場，更是企業80%利潤的來源。在眾多中國企業陷入高成本陷阱不能自拔甚至虧損的當下，能夠開發出既可突破市場帶來銷量，又能帶來高利潤的新品，那是緩解市場僵局的一劑良藥。

據統計，世界500強企業中，單項產品銷售額占企業總銷售額比重95%以上的就有140家，占500強總數的28%；主導產品銷售額占總銷售額70—95%的，就有194家，占38.8%。

這里所說的單項產品和主導產品，就是大單品。這說明，世界500強，都是以普遍立足于主業、開發核心產品、發展戰略性大單品，從而取得其強勢的市場地位的。

根據研究發現，那些行業領導企業80%的利潤，都是來自于大單品。

娃哈哈集團董事長宗慶后曾說過：“娃哈哈的成功來源于不斷地創新，不斷地開發新產品！新產品對銷售和利潤的貢獻率達到60%以上！”

其次，大單品能夠幫助僵局企業創造新的細分市場機會。

市場并不是鐵板一塊，看似成熟的市場，里面也有被切分的可能；看似強大的對手，其自身也有破綻和薄弱環節。關鍵就在于能否發現突破點。

也就是說，雖然大行業的機會少了，但并不代表大行業內的細分市場和細分品類沒有機會。面對成熟的市場，我們最好的策略，就是細分。細分就是創新。唯有細分，才可能打破僵局。

在當前的一些成熟市場里，有時一個細分品類或細分市場的戰略意義，甚至比品牌更重要。細分品類與細分市場，它可為企業指出清晰的戰場，并依靠這個戰場切開原有市場。

創造大單品的本質，就是精準地洞察新的消費需求，從而通過品類創新或者市場細分，切分出一個新的市場機會和市場空間。

中國企業不是沒有突破市場僵局的勇氣，而是找不到突破市場僵局的切入口。筆者找到的這個大單品細分機會，就是切入點，就是突破口。

第三，大單品能夠幫助企業改變原有行業的競爭規則，讓天平有利的一面偏向自己。

我們知道，行業領先品牌因為它們走得早，所以能夠利用其先發優勢建立起有利于自己的一套行業規則。大單品運營者如果希望超越領先品牌，就必須以大單品的創新和突破，去破壞和改變成熟行業中領先品牌制定的行業規則和秩序，改變競爭陣地，使之朝著有利于自己的方向扭轉，從而建立起行業新的秩序，取得在自己一畝三分地內的話語權。

統一之所以能夠突破康師傅在方便面行業的壟斷地位，依靠的就是“老壇酸菜牛肉面”這個大單品，去改變了康師傅“紅燒牛肉面”制定的口味規則。

第四，大單品能夠幫助企業，抓住行業轉型過程中經常出現的，那些可以通過創新來顛覆市場格局的契機。

在一個已經成熟的市場，市場轉型和營銷方式的轉型，是發展的必然。作為大單品運營者，在行業轉型的過程中，不應該亦步亦趨地去適應行業的轉型，而是應該超前一步，趁著行業轉型的契機，通過大單品創新去改變甚至顛覆原有的市場格局。