節省成本新提案：讓團隊用更少，做更多

曾偉民 白偉歷 彼得·葛拉亞

對多數企業而言，削減成本已經成為日常運營的必要組成部分。企業會反復進行成本削減，追求合理化。它的精神在于“用更少做更多”，以大幅提高生產力。

根據我們的經驗，若結合公司高層設定的明確目標，并進行自下而上員工動員，這種戰略性做法可為企業注入新的活力。關鍵之一在于授權各階層員工貢獻想法與力量。由跨功能團隊評估有待削減成本的領域，同時有選擇的增強某些優勢，這種做法可超越漸進性改善，創造突破性的成果。這與運動員不斷檢查體重和肌力，確保自己擁有最佳精實度和肌肉以贏得比賽的做法相似。

采取CEO思維

能夠有效降低成本的公司會設法讓團隊從CEO的角度思考問題，并給予他們適當的工具開展工作。CEO思維可為成本轉變提供戰略背景。最重要的是，它可將員工關注點從成本效益，轉向贏得勝利。

下列三個問題可幫助我們將成本轉變的主要目標鎖定在競爭力上：我們設定成本目標的戰略邏輯是什么？我們真正的價值與競爭優勢來自何處？我們未來的成本地位是什么？

設定成本目標的依據與公司在市場的地位有關。低成本企業的最佳成本結構會與高成本企業不同。每家公司的戰略會決定它的投資優先級。

一家美國科技公司發現自身的人力資源成本比競爭對手高出30%，此外，人力資源部門的服務并非專注于管理階層設定的優先目標（即薪酬與招募）。于是，這家公司啟動了為期三年的成本轉變計劃，決定在兩年內刪減32%的人力資源成本，最終年度成本節約至少達到五千萬美元。隨后，管理階層將部分節余用來聘用招募專家，以提升新進員工的水平。

自外而內的觀點

估算公司未來的成本目標是非常重要的一環。降低成本固然重要，但公司想要在未來五年內保持競爭力，還需要考慮成本基礎、業內降本速度等。當然，每個企業的成本轉變計劃各不相同。改變的步調與深度取決于各個公司的營運現況。對低成長產業（例如消費品產業）而言，永續成本的轉變為公司提供了改善獲利的大好機會，同時可驅動長期成長與市占率提升。

CEO思維可帶來戰略性觀點，有助于擬訂削減成本措施。但成功的企業在該縮減預算時毫不留情，在該投入時也毫不手軟。

2008年被英博收購之后，安海斯布什啤酒公司大幅減少高階主管的福利。在進行削減的同時，公司大力投資于品牌建設，此舉有效地實現了收入提升。

鍛煉企業的肌肉

在競賽場上，不接受訓練就無法贏得比賽；同樣的，企業也需要鍛煉必要的能力以有效執行成本轉變計劃。其中有三項能力最為重要：跨功能團隊、當責態度與橫向視野。

跨功能團隊是成本轉變的左右臂膀。此團隊進行自下而上的評估，協助公司拋開小鼻子小眼睛的格局，創造突破性的刪減成本構想。從計劃一開始就組成跨功能團隊，推動成本轉變順利進行，因為當一線員工發現節省下的成本會投資到對公司存續至關重要的戰略事業領域，他們就會樂于配合成本的削減。

當責態度與決策權同等重要。管理團隊需要在重大的成本決策上分清彼此的決策權，以確保與財務主管保持密切合作，將縮減的成本變成公司的利潤。

最后，企業不應只縱向檢視各個事業單位，也應培養橫向觀察的能力，尋找削減成本的機會。原因在于各個事業單位與功能之間，可能會存在重迭以及決策權的模糊地帶，其中會潛藏不必要的成本。

維持刪減成本的成果

要確保成本削減的成果不會隨時間消失，就要培養員工保持抑制成本的心態。下列四個方法可幫助領導團隊向員工灌輸有關成本的新思維：

推展明確的規定與文化變革。把關鍵績效指標明訂于聘雇合約內，將激勵因子和有意義的獎酬與價值創造鏈接。

主管以身作則，并持續示范正確的行為。永續成本轉變應該成為預算編列的一部分，并在所有重要的營運檢討會議中將之列為重要議題。

發揮耐心與自律精神，絕不松懈。成本轉變計劃無法在短時間內完成，需要仰賴有系統的流程，長期監督執行進度。

永續成本轉變并非易事，但它是一項值得的投資。執行得當的成本轉變計劃可讓公司資產與主管重獲自由，并為公司在戰略營運、人才或訓練等最重要的領域創造競爭優勢。