德魯克思想精要12條

1、管理與評價管理

首先，企業是管理中的企業，一個現代企業可以雇傭上萬個具有高等知識的人，他們代表著許許多多不同的知識領域：工程師、市場專家、設計師、經濟學家、統計學家、心理學家、計劃人員、人力資源管理者——都在一個共同的企業中工作。如果不是置身于一個管理中的企業，那么任何人都無法發揮最大的效用。

管理使得知識轉化為資本，只有管理，才使得知識與知識分子能夠發揮他們自身的作用。由于管理的出現，才使得知識轉變成為一切經濟實體的真正資本。為了滿足管理上的需要，美國和英國企業開始采用弗里德里克·W·泰勒在1885—1910年所提出的科學管理理論，大規模地對藍領工人進行系統培訓。

在創新與管理之間，我們應當明白，沒有創新的企業如一潭死水，前途黯淡；沒有管理則分崩離析，毫無組織秩序和發展可言。疏于創新是既存組織日趨萎縮的唯一重要原因；而不懂得如何管理則是新的組織走向失敗的唯一重要原因。日本的管理者成功地把國外先進的管理理念植入本國的文化土壤之中，并使之茁壯成長，從而造就了亞洲市場經濟的神話，而中國企業尚有一定的進步空間。

2、管理的維度

管理要在設定組織機構的特定目標和使命的前提下完成三項任務：

企業的使命：企業都有責任獲得利潤，取得經濟績效。對商業企業而言，最直接的目的和使命是產生經濟績效，商業企業要把經濟績效作為其特殊使命，因為它必須為了經濟績效而存在。因此，商業企業的管理必須始終把經濟績效放在首位，而且每一項決策和行動都要以經濟績效作為出發點。

員工的成就：管理的任務是靠人來實現的，管理工作的目的就是要使人力資源更富有生產力，使工作更富有生產力，是管理的重要職能。但是與此同時，在當今社會里，這些組織機構也日益成為個人維持生計并取得社會地位、與人交往、實現個人成就和滿足個人需求的必要手段。

社會責任：企業作為社會的一部分，其存在就是為了要向顧客提供滿意的商品和服務。“企業是什么？”是由顧客決定的。只有當顧客對一種商品或服務有付款意愿時，才能使經濟資源轉化成財富，使物品轉化成商品。

3、企業家戰略

企業家戰略應定位于孤注一擲；攻其軟肋；生態利基；產品或服務的革新。

孤注一擲的戰略必須要擊中正確的目標，要經過周密的思考和審慎的分析，否則一切努力都會付諸東流。

攻其軟肋主要有四個方面：

創造性模仿。因為運用創造性模仿這一戰略的企業家，比最初生產這個產品或這個產品的發明人更了解此項創新的意義。創造性模仿是從市場而不是從產品入手，從顧客而不是從生產商入手。

企業家柔道。貝爾實驗室發明了晶體管，卻被索尼公司總裁盛田昭夫以一個荒唐的價格：2.5萬美元，從貝爾實驗室手中購得了晶體管的生產許可權。企業家的柔道戰略應該是風險最低、成功率最高的戰略。

生態利基戰略的目標則是取得控制權，在某一小范圍內獲得實際的壟斷地位，目的是使企業避免遭遇競爭和其它企業的挑戰。主要是從事大家都認為瞧不起眼、利潤很低的行業之中，從而避免戰爭。

產品或服務的革新。所有的戰略都有一個共同點：它們創造了自己的消費群體，這是企業的最終目的，事實上，這也是所有經濟活動的最終目的。產品或服務的革新是創造效用；定價；適應客戶的現實情況；向客戶提供所需的價值。

4、企業的宗旨和使命

企業的宗旨是創造顧客，企業是由顧客決定的。顧客所購買的，并認為有價值的東西，絕不是一件實實在在的產品，而始終是“效用”，即一件產品或服務可以為顧客做些什么、帶來什么影響。顧客是企業的基礎，是使其持續存在、發展的動力源泉。只有顧客才能提供就業機會，正是為了滿足顧客的要求和需要，社會才把創造財富的資源交給企業，創造所需的產品或服務，以此在社會上創造了就業機會。

因為企業的宗旨是創造顧客，所以企業具有兩項職能，而且只有這兩項基本職能：市場營銷和創新。

銷售與市場營銷的區別在于，銷售的產品和提供的服務總是人們需要的，而市場營銷的目標正是要使這種銷售變得不再必要。市場營銷的目標是對顧客有很充分的了解，確保產品和服務完全適合顧客的需要，從而很自然地銷售出去。因此，滿足顧客提出的不同經濟需求， 就是每個企業的宗旨和使命。

5、創新與企業家精神

任何企業都可以培養創新與企業家精神，不過要實現這一目標，企業必須有意識地去奮斗。創新與企業家精神是可以學會的，但是一定要付出足夠的努力。企業家將企業家精神視為一種責任、使命，他們在這方面不斷進行培訓、鍛煉，對其加以研究，并付諸實踐。

在創新方面應該注意，不要將經營部門與企業家和創新部門混合在一起，不要將創新項目放到現有的管理部門當中去，也絕不要讓負責現有業務運營、開發和優化的人員來承擔創新任務。如果脫離已有的業務來從事自己不熟悉的領域，即使努力創新，也是很難獲得成功的。不要試圖通過收購小企業來實現自己企業的創新，那幾乎是沒有任何成功的可能性，因為被收購公司中的管理者任職時間一般都不會太長，除非進行收購的公司愿意并能夠在相當的時間內向被收購公司提供管理者。

6、管理的新范式

在新的管理范式中，管理的目標不是“管理”人，是充分發揮和利用每個人的特定優勢和知識。

管理將越來越需要“圍繞客戶價值”這樣的假設基礎，即技術和最終用途都不是管理政策賴以生存的基礎，它們都存在一定的局限性，客戶的價值觀和決策才應該是管理政策的基礎。因此，這些基礎已經逐漸成為制定管理政策和戰略的出發點。

管理應該包含整個流程，具有可操作性，應該關注整個經濟鏈的效益和績效。

管理的領域是組織內部，而績效則來源于外部，任何組織的績效都只能在外部反映出來。管理存在的目的是幫助組織取得成效，它的出發點應該是組織的預期成效，管理的責任是協調組織的資源并使之取得這些成效。無論是企業、教堂、大學、醫院，還是女權保護組織，管理都可以看做幫助組織在組織外取得成效的工具。

7、新企業

一個真正的企業應當擁有健全的組織機構，能夠獨立生存、發展以及經營，而且，企業的員工應該清楚自己的職責和從事的工作，明白這些工作的結果是什么或應該是什么。

新企業要始終密切關注市場；要對財務有前瞻性，特別要對現金流和未來資本需求有規劃；要在新企業真正需要，并且有能力負擔起一支高層管理隊伍之前，就及早將它建立起來；最后還要求新企業的創始人確立自己在企業中的角色、工作范圍和他人的關系。

關注市場的必要性在于，企業沒有市場就無法生存。產品的用途越來越廣泛，與最初的設計大相徑庭，產品可能會被新行業、新市場所應用。新企業提供的產品或服務在一些意想不到的市場中贏得顧客，當初設計的產品或服務可能會用在出人意料的用途上，同時被一些意想不到的顧客，甚至不被新企業所知的顧客購買。企業不是以改變顧客為目的，而是要以滿足顧客的需要為宗旨。

建立財務的前瞻性是因為新企業失敗的原因無非也就是缺乏資金，無力籌集擴張所需的資本，以及管理不當導致各種開銷、庫存和應收賬款一片混亂。建立高層管理團隊有利于防患于未然。

創始人角色定位的重要性在于，創始人要對自己喜歡從事的工作、專長、優勢等方面進行分析，而絕不能縱覽全局。

8、當今管理者需要的信息

管理者需要的信息主要有：從成本會計到產出控制；成本控制；創造財富信息；效益的源泉四個方面。

其中，成本控制要求企業必須計算并評估其所在的整個經濟鏈的成本，并與經濟鏈的其它成員一起控制成本以及最大限度地提高產出，以此獲得最大的效益。企業最終取勝的原因是公司不僅對自己的成本了如指掌，而且還掌握和控制了整個經濟鏈的成本。企業需拋棄成本為導向的定價模式，轉化為以價格為導向的成本核算模式。

在創造財富信息方面，企業需要四種診斷工具：基礎信息、生產率信息、能力信息和稀缺資源分配信息，這些工具共同構成管理者在管理當前企業時所需要的工具箱。

效益的源泉是戰略上我們需要的有關于我們所處環境的有效信息。在制定戰略上，我們需要以各種信息為基礎，包括市場、顧客和顧客以外的人（潛在顧客）；本行業和企業行業的技術；全球金融業正在不斷發生變化的世界經濟，這些信息就是效益的源泉。

9、了解自身的優勢和價值觀

無論是作為企業家，還是職業經理人，我們都需要知道，我的優勢是什么？并且需要集中精力發揮自身的優勢。你能夠在哪些領域發揮優勢，創造出優異的業績和成果，你就屬于哪些領域。

努力增強自身優勢，可以通過一系列的方法，其中，回饋分析法能使人們很快發現自己或者他人需要提高哪些方面的技能，或者必須學習哪些新知識。它可以指出哪些方面的知識和技能已經不能滿足所需，需要更新，它還告訴人們在知識面上存在哪些差距。回饋分析法還能很快發現人們在哪些方面存在井底之蛙的傲慢傾向。人們在工作中創造不出成績的主要原因是沒有掌握足夠的知識，或對自己專業領域外的知識不屑一顧。我們需要克服井底之蛙的傲慢傾向，并努力學習能夠使我們充分發揮優勢的技能和知識。

還有，我們需要了解，我的價值觀是什么？一個人的價值觀是最終的檢驗成敗的標準。

我們應該清楚地定位，我屬于哪里？在回答了“我的優勢是什么，我如何做事，我的價值觀是什么”以后，組織中的個人，特別是知識工作者自己應該能夠決定他所屬的位置。

最后是掌握自己的時間，許多人總將時間浪費在毫無貢獻的工作上。

10、目標管理與自我控制

首先，管理者行為的目標是向上負責，每一位管理者的目標，都應該明確地規定他對公司所有經營領域的目標所做出的貢獻。企業需要的是一個管理原則，這一原則能夠讓個人充分發揮特長、擔負責任，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立起團隊合作和集團協作，并能調和個人目標與共同利益。

然后是選拔人才的基本原則，在現代企業，高層管理者要花更多的時間來選拔經理人。他們需要按步驟完成優秀人才的選拔，如對任命進行周詳地考慮；考慮若干潛在合格人選；認真思考這些候選人的考察方案；向候選人以前的工作伙伴征詢意見，并保證被任命者了解自己的工作。

11、務必要學會卓有成效

卓有成效的意義在于只有通過有條理、有系統的工作，才有可能產生效益。只有對組織真正有貢獻，才能算是卓有成效。

缺乏卓有成效的原因是管理者的時間屬于別人，而不屬于自己。除非管理者有勇氣采取行動來改變周圍一切，否則他們就往往被迫忙于“日常運作”。那么管理者本身處于一個“組織”之中，他需要受到組織的約束，但一切成果都存在于組織外部。

12、發揮溝通的作用

溝通是感知、期望，也是需求。在進行溝通之前，我們必須知道接收信息的人期望看到和聽到的是什么？如果溝通符合信息接收者的愿望、價值觀和動機，它就是有效的，反之，就很可能根本不被接收，甚至會遭到抵制。溝通重要的是感知，而不是信息。事實上，最完善的溝通可能純粹是“分享經驗”，而沒有任何邏輯內容。

溝通應該是自上而下和自下而上的雙向溝通。管理者不應該從“我們要講什么”出發，而應該從下屬要知道什么，對什么感興趣和準備接受什么出發。最后通過共享經驗來實現目標管理。