外資水務公司中國困頓記

閆笑煒

十一五期間如日中天的外資水務巨頭為何在十二五期間泯然眾人？他們裹足不前的尷尬現狀或許能帶給業界一些啟示。

進入21世紀，在中國經濟的高速騰飛之下，環保意識逐漸蘇醒，國家開始對市政廢水、工業廢水采取環保專項水環境整治行動。但國內水環境治理產業尚處萌芽階段，于是大批體量龐大、產業鏈綿長的外資水務公司進入中國，掀起了一陣圈地和并購狂潮。在十一五期間，外資水務公司長袖善舞，成為中國水務市場的主導力量。

十二五時期，水務市場蓬勃發展，市場規模達到萬億之巨，但出乎意料的是，這非但沒有使外資水務企業的神話延續，相反，市場規模不斷縮小。據E20研究院統計，十二五期間，外資企業市場份額從十一五期間的50%，跌落到到十二五末期的10%，至今難見復蘇跡象。

“未來兩年是水務的洗牌時期，走下神壇的外資企業能否挺過洗牌潮還很難說。”中節能工業水務工程董事長、總經理張和平在接受《能源》記者采訪時做了大膽的預言。

如今，一些外資企業黯然退出，一些仍然苦苦堅守市場。未來，他們又將走向何方？

擴張滑鐵盧

巴黎第十六區，一座灰白色八層小樓屹立在繁華的街道當中，這座建筑便是威立雅全球總部所在地。

就在剛剛過去的2月25日，威立雅的業績發布會在這里舉行。在談到過去一年的增長時，其全球CEO Jean-Michel Herrewyn興致勃勃地說，威立雅集團全球利潤增長約70%，其中，作為威立雅的核心部門，水務為威立雅貢獻了半數的營業額。然而，但在談到中國市場時，他卻用極為簡短的措辭一筆帶過。

根據福布斯雜志數據統計，截至2015年末，威立雅資產達到420億美元，位于500強第376位。

1997年，威立雅中標天津凌莊水廠改擴建與20年特許經營合同，其水務部門進入中國市場。2013年，亞洲水務市場為威立雅貢獻了16.7%的份額。

與威與立雅同時誕生的法國蘇伊士集團旗下的中法水務，于1992年中標澳門垃圾發電場、以及三亞等污水處理廠，逐步向中國大陸擴張。1992年，周俊（化名）加入了中法水務，負責中國市場開發。這一年，周俊參與了集團對廣東中山市坦洲水廠的投資建設，這也是中國第一家全部由外商投資建設并經營管理的水廠。

據周俊回憶：“那時外企大量聘請精通外語，又懂環保的留學生，積極擴張在華市場。”這段時間也是兩家外資企業在中國的快速擴張時期。

巨大的市場潛力吸引了不少巨頭的進駐。2005年8月23日，西門子工業系統及技術服務集團在上海宣布，正式進軍中國水市場。當時西門子水務CEO羅杰樂觀的預計，未來中國市場年度增幅將達到8%。

然而，十年過去了，樂觀的情緒早已消失的無影無蹤。這些進駐中國的外資水務企業不僅未能從水務巨頭翹楚的位置上向“全球五百強”更進一步，相反，外資企業從長期把持的中國水務龍頭老大的地位上一路下挫，及至今日，難見復興跡象。

2002年，蘇伊士旗下中法水務遭遇擴張瓶頸，放緩在華市政污水擴張步伐。這一年，周俊離開蘇伊士，轉而投身擴張更快的中國生物質能源產業。2013年，北控水務以2094萬立方米/日的水處理總能力超過威立雅，有業內人認為這標志著國內水務公司正式取代外資企業的地位。同樣是在2013年，高調進軍中國的西門子將其下水務部門出售給比卡瓦，黯然退出中國水務市場。

此外，2014年，威立雅將天津水務出售給光大集團。此外，據業內人士透露，因蘭州飲用水超標事件而身陷囹圄的蘭州威立雅公司也正在掛牌銷售，種種跡象引發了威立雅在華收縮資產的猜測。此外，外資品牌影響力和公信力的急劇變化。德潤環境總裁孫明華在2016年水務戰略論壇上感嘆環境的變化。“現在，再和地方政府洽談時，外資企業根本不具備投標資格。”

3月31日，E20環境平臺再次發布水務企業排行榜。其中，水務32強企業中，外資企業僅僅占據3席（中法水務，威立雅、勝科）。從業績增長來看，除中法水務維持增長外，威立雅、勝科在中國的增速緩慢。

2014年，威立雅水務并無新項目落地。2015年，雖然威立雅在規模上以1352萬噸/日的特許經營規模排行水務產業第六，但其新增規模僅1萬噸/日，增速排行跌落至29位。此外，勝科水務2014年新增規模147萬噸/日，而2015年并沒有新項目。

“外資企業現在只能針對一些中國企業做不了的領域進行外包，譬如污泥、危險廢物處理上會做。所以他們現在不僅不能得罪國內企業，還要想辦法和這些企業搞好關系，處于夾縫中生存的地位。”一位不愿具名的業內人士告訴《能源》記者。

“高溢價”末路

大約在10年前，威立雅和蘇伊士通過巨額投資驅動的市場需求造就了一個輝煌的成績單。外企融資成本低，國內企業在資本回報9%-10%出手收購之時，威立雅在3%-4%時就出手。高價投入之后，通過協議中的“水價換算公式”倒逼水價上漲，這被稱為“高溢價”。

2007年，首創水務在運作蘭州水務項目時，面對經營周期達二三十年的項目時，雖然知道以后可以有很好的回報，但也不得不放棄，敗給了采取“高溢價”戰略，投資達17.1億的法國威立雅公司。在以后的水務競爭中，首創不得不調整自己的目標市場，不再參與威立雅在天津等大項目的競爭。

但這種低效投資造成的惡果正在逐漸浮現出來。2014年，威立雅運營的蘭州水污染事件爆發，威立雅深陷“高溢價”的公關危機當中。

高溢價究竟是不是拖累外資企業的主因？在兩年前恐怕沒人會否認。“事實是有的，不過近些年外資企業已經收手了。”E20研究院執行院長薛濤告訴《能源》記者。

那么國內企業呢？《能源》記者查閱了西安一家并不知名的水務BOT公司的商務計劃書，其中計劃書中盈利模式部分顯示：“通過市場化的水價機制，推動水價上漲，縮短盈利周期。”而這與威立雅與蘭州市政府協議中的水價換算公式如出一轍。如此推斷，“高溢價”確實是拖累威立雅的原因，但國內企業亦有“高溢價”的做法，但相比國內企業，外資企業對國內水務產業的市場化過于樂觀。

一名水務行業人士告訴《能源》記者：“2014年蘭州水污染事件的根本在于發改委的指導文件價格和外企公司自有資金的時間成本并不匹配導致企業和政府之間經濟利益沖突。不僅僅是蘭州，實際上威立雅中標的多個市政項目都有這方面原因——價格和之前有出入，預期的收益回報不匹配，只好將其出售。”

威立雅并非外資水務企業的孤例。以BOT、BOO運營為主業的外資企業越來越少，由于在回款成本上與地方政府有出入，一些地方不具備招標資質。大部分外資企業只做純總承包建設或者設備輸出，只保留先前中標最優質的資產當做自留地。

“以BOT為主導模式的中國的水務行業增長已經很乏力了。和垃圾發電等項目一樣，水務市場就是跑馬圈地。但所有市政工程都有一個特性——與政府信用相關。比如蘇州、上海、北京這些財政靠譜，政府制度和職能完善的城市，做水就很穩。但這些地區早已被瓜分殆盡。為了保持業績增長，一些國內上市公司就到3-4線城市拿項目，項目質量也不注重了，但這種業績增長是資本市場喜歡的，我們很佩服也很羨慕，但我們不敢。大家可以看看世界知名的水公司，那都是現金流充裕，增長性很一般的公司，符合債券人士的胃口，但是股票人士不喜歡。”一位外資水務企業負責人表示。

但只從事設備輸出，其資金回報明顯不如BOT帶來的巨大效益。導致外企巨頭陷入了做不大的尷尬現狀。新年剛過，在GE水務部門工作近5年的李亮（化名）向公司提交了辭呈，轉而加入一家國內并不知名的BOT運營商。據李亮透露，GE在BOT、BOO的客戶還是以國際石油公司多，但國內多數情況僅僅是像EPC、BOT企業提供設備。在談到GE工作經歷時，李亮流露出幾分不舍，但亦有幾分無奈。

在李亮看來，根本原因并非技術優勢的喪失，也并非因為技術成本的昂貴。事實上，GE開發的ZeeWeed膜生物反應器工藝孔徑達到0.04微米，一步就能實現中水凈化。而國內生產商平均仍維持在0.1微米上下，需要3-4步反復過濾。間接造成了高昂的凈化成本。

“根本原因還是外資企業風險評估流程與國內招標周期不匹配，以及履約精神和合規性。優秀企業對合規尊循性有著嚴格的自律。”李亮補充道。“事實上，BOT、BOO屬于重資產投入，能夠創造穩定的現金流，但負債率也很高。現金流上考核項目質量，因此評估比較嚴格。GE在BOT項目上的投標普遍需要半年之久，風險評估過長，招標時間根本跟不上。”而國內企業普遍做法是先拿下項目再說，然后“倒逼”業主漲價。“業主的投資擺在那里普遍都急著追求回報，憑什么等你。”

但設備輸出面臨的最大問題則是現金流過短以及門檻太低導致的無序競爭，這稀釋了外企的技術優勢。業主喜歡用關系好、報價低的廠商，外資企業與國內公司的關系并不和諧，這早已不是什么新聞。

張和平告訴《能源》記者：“歸根到底中國環保產業錯綜復雜，并不是簡單的經濟問題，已上升為社會、政治問題。監管不到位導致了招標亂像，最終結果是餓死同行、坑死業主，這種狀況下，外資企業難以適應中國市場。如果延續之前的擴張路線，我行我素，不做任何戰略調整，外資企業不出兩年就要被排擠出中國市場了，前景并不樂觀。”

身份轉向

在中國加入WTO以后，許多國際知名水務巨頭搶先進入一片空白的中國的水務運營及設備市場。以威立雅、蘇伊士為代表的外資水務企業在中國攻城略地，以收購或入股合資的形式，迅速在全國各地建立起大大小小的根據地，接下中國數十個城市的供水服務；但十二五后期，北控、首創、桑德集團為代表的中國本土水務企業的崛起，對外資企業實行并購、合圍、反撲，外資水務企業不得不固守已得城池。

在日益崛起的中國水務企業面前，外資企業的技術價格、決策效率和市場公關等方面均是不可承受之重。面對不斷縮小的技術差異，戰略轉型成為當下最關鍵的行為。

就在不久前，新加坡勝科水務在江蘇省南京市江心洲建鄴新中心商業區舉行南京國際水務中心 （Nanjing International Water Hub）的奠基儀式，主要搞水處理項目的研發和商業化，協調各資源給水務公司、政府機構和科研院所，提供研發測試平臺。勝科將允許這些第三方水技術研發企業使用其在全中國的水務設施進行技術測試，以支持研發項目從測試階段走向市場化。

另據接近勝科的一位業內人士透露，勝科中國公司剛剛經歷了人事調整，其全球總裁鄧健輝同時兼任中國地區總裁。而這也側面反映了中國市場對外資企業的重要之處。

這并非外資企業第一次以技術轉讓的模式參與中國水務市場，事實上，不少外資企業都正在由跑馬圈的運營商轉型為技術輸入平臺。2014年，威立雅和光大國際、青島排水這兩家持大股的項目公司簽訂技術支援協議。規定威立雅將向項目公司提供有關生產運作服務、統籌及人力資源管理服務、行政服務及財政服務的建議，并在每個季度收取服務支援費。

可以說，在經歷了被邊緣化的十二五后，多數外資水務正在經歷一個由項目具體運營到技術輸入平臺型的公司。

2015年底，蘇伊士環境與重慶水務共同出資組建了德潤環境，蘇伊士環境的股權僅僅占比25%。在業內諸多人士看來，這種有限度的擴張策略也是一種平臺化的形式，只是相比與勝科水務平臺。“把管理權交給更熟悉中國市場的內資企業以避免風險，而同時向國內輸入技術保障項目的高效運營。”

“事實上，外資企業仍然掌握著一些核心技術，譬如防止網管水滲漏、污水中富含有機物與礦物質的處理技術等等，而且外資企業的管理模式都是十分先進的，這些仍然是外資企業的最大賣點。”一位水務行業工程師表示。

但告別了重資產領域，也預示著規模化擴張時代的終止。引用蘇伊士環境董事會秘書范曉軍的話說：“我們不可能像首創、北控、碧水源那樣大規模地做資產，這個舞臺上，外企已經不是主要的玩家了。”