基于客戶NPS的KCI體系研究與運(yùn)用

【摘 要】通過引入KCI指標(biāo)工具對客戶NPS提升進(jìn)行研究，即將能夠反映客戶NPS的指標(biāo)梳理出來并分解到相關(guān)部門，各部門通過客戶觸點(diǎn)服務(wù)的改善來實(shí)現(xiàn)KCI指標(biāo)的提升，最終完成客戶整體NPS的提升。

【關(guān)鍵詞】客戶服務(wù) NPS KCI

doi：10.3969/j.issn.1006-1010.2016.06.012 中圖分類號：F626.5 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號：1006-1010（2016）06-0053-04

引用格式：周偉波. 基于客戶NPS的KCI體系研究與運(yùn)用[J]. 移動(dòng)通信， 2016，40（6）： 53-56.

1 引言

以中國移動(dòng)為首的運(yùn)營商企業(yè)，近年來一直采用基于ACSI（美國顧客滿意度指數(shù)）的客戶滿意度調(diào)研方法來監(jiān)測服務(wù)質(zhì)量并進(jìn)行相關(guān)考核。但是，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)飛速發(fā)展，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，各大企業(yè)均將關(guān)注點(diǎn)從客戶滿意度轉(zhuǎn)換到客戶忠誠度，繼而引入客戶NPS（Net Promoter Score，凈推薦值）考核指標(biāo)。

NPS作為近年來最流行的客戶忠誠度分析指標(biāo)，在國際上已經(jīng)有比較廣泛的應(yīng)用。和客戶滿意度相比，NPS只是一個(gè)整體性的指標(biāo)，很難在直觀上將其進(jìn)行內(nèi)部考核壓力分解，難以清晰地進(jìn)行服務(wù)提升工作的劃分和部署。

本文引入了KCI（Key Control Indicator，關(guān)鍵控制指標(biāo)）指標(biāo)工具，它能夠反映客戶NPS變動(dòng)的過程，是一個(gè)可量化、可分解的過程指標(biāo)，這樣便能夠運(yùn)用全公司的力量，通過改善各個(gè)過程指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)客戶NPS的提升，使提升的效果更加顯著。

2 KCI指標(biāo)體系搭建與運(yùn)用

2.1 整體研究思路

KCI必須是能夠衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力，持續(xù)提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。如通過對員工工作績效特征的分析，提煉出最能代表績效的若干關(guān)鍵績效指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核。

基于對KCI指標(biāo)內(nèi)涵的理解，首先需要對NPS進(jìn)行分析，確定影響NPS的關(guān)鍵因素，再將關(guān)鍵影響因素設(shè)定為KCI指標(biāo)，最后將KCI指標(biāo)進(jìn)行內(nèi)部分解并搭建KCI管理與運(yùn)作體系，具體思路如下：

（1）關(guān)鍵影響因素的確定：梳理與客戶相關(guān)的屬性和行為字段，然后檢驗(yàn)字段中不同特征客戶在推薦程度上的分布是否存在差異，檢驗(yàn)通過的字段即為影響客戶整體NPS的關(guān)鍵因素。

（2）KCI指標(biāo)的設(shè)置與分解：分析關(guān)鍵影響因素包含的所有特征對應(yīng)的NPS值，將NPS最低的特征設(shè)置為KCI指標(biāo)，進(jìn)行橫向分解，并設(shè)定目標(biāo)值。

（3）KCI指標(biāo)的提升與監(jiān)督：將指標(biāo)分解到各部門后，由各帶頭部門負(fù)責(zé)相關(guān)KCI指標(biāo)的提升維護(hù)并建立相關(guān)的監(jiān)督機(jī)制，通過各項(xiàng)KCI指標(biāo)的提升來實(shí)現(xiàn)客戶NPS的改善。

2.2 具體研究過程

（1）關(guān)鍵影響因素的確定

1）梳理客戶屬性和行為字段

根據(jù)公司歷年的分析經(jīng)驗(yàn)，梳理了一些對客戶感知影響較大的字段，包括客戶屬性信息和行為信息，具體如表1所示：

2）字段檢驗(yàn)（卡方檢驗(yàn)）

卡方檢驗(yàn)（Chi-Square Test）是一種用途很廣的計(jì)數(shù)資料的假設(shè)檢驗(yàn)方法，其根本思想是比較理論頻數(shù)和實(shí)際頻數(shù)的吻合程度或擬合優(yōu)度。本文主要是了解各字段里面不同特征的客戶NPS是否存在明顯的差異，表2是選取顯著性水平為0.05（P值小于顯著性水平說明存在差異）作為標(biāo)準(zhǔn)的檢驗(yàn)結(jié)果。

將有差異的字段確認(rèn)為影響客戶整體NPS的關(guān)鍵因素。

（2）KCI指標(biāo)的設(shè)置與分解

1）關(guān)鍵因素特征分析

采用頻數(shù)對比方法，對有差異的字段中不同特征的NPS進(jìn)行分析，確定各字段中NPS較低的客戶特征。如通過頻數(shù)分析得出，參加過促銷活動(dòng)的客戶NPS比沒有參加過的高25.6PP，所以沒有參加促銷活動(dòng)為該字段中NPS最低的客戶特征。

通過以上分析，可以得到NPS較低的客戶特征如下：

客戶星級1星以下、月均通話時(shí)長低于300分鐘、非4G用戶且流量300M以上、入網(wǎng)時(shí)長為2年內(nèi)、沒有完成三換、流量為主語音為輔的客戶、月均APRU值低于50元、最近三個(gè)月有過雙停記錄、最近三個(gè)月沒有辦理過流量套餐、最近三個(gè)月沒有參加過促銷活勱、最近三個(gè)月沒有辦理捆綁方案、最近三個(gè)月沒有在營業(yè)廳辦理業(yè)務(wù)、最近三個(gè)月沒有撥打熱線。

2）設(shè)置KCI指標(biāo)并分解到各部門

以NPS較低的客戶特征為基礎(chǔ)，再結(jié)合上級公司下發(fā)的KCI指標(biāo)意見，根據(jù)公司的業(yè)務(wù)能力篩選出關(guān)鍵的客戶特征，再設(shè)置對應(yīng)的KCI指標(biāo)。之后召集公司各部門開展會(huì)議，對KCI指標(biāo)的設(shè)置進(jìn)行討論、調(diào)整和分工，最終定出了六大類共十八項(xiàng)KCI指標(biāo)。各指標(biāo)的初始目標(biāo)值由負(fù)責(zé)部門設(shè)置，然后通過每月的實(shí)際情況進(jìn)行浮動(dòng)調(diào)整，6月份確定最終目標(biāo)值。表3為設(shè)置的KCI指標(biāo)及其分解情況。

（3）KCI指標(biāo)的提升與監(jiān)督

1）建立KCI指標(biāo)內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制

設(shè)定KCI之后，為了有效推動(dòng)KCI指標(biāo)體系在公司得到有效的運(yùn)作，成立了相應(yīng)的服務(wù)質(zhì)量監(jiān)控委員會(huì)，設(shè)立領(lǐng)導(dǎo)、工作和攻關(guān)三大職責(zé)小組，通過委員會(huì)議制度對小組指標(biāo)的完成情況進(jìn)行通報(bào)監(jiān)督。

委員會(huì)議制度由總經(jīng)理服務(wù)質(zhì)量分析會(huì)演變而來，內(nèi)設(shè)服務(wù)質(zhì)量管控委員會(huì)議、工作小組會(huì)議以及攻堅(jiān)小組會(huì)議，分別對應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)、工作和攻關(guān)三大小組。同時(shí)，設(shè)定了三大會(huì)議召開的時(shí)間和議程。

2）KCI指標(biāo)改善策略的制定與實(shí)施

制定指標(biāo)改善策略的思路主要是通過對指標(biāo)相關(guān)的客戶服務(wù)觸點(diǎn)進(jìn)行研究，了解客戶真實(shí)需求和客戶關(guān)注的問題，有針對性地制定解決方案，改善客戶服務(wù)體驗(yàn)，從而提升KCI指標(biāo)。攻關(guān)小組經(jīng)過討論，客戶服務(wù)觸點(diǎn)研究將主要圍繞客戶群體分析和服務(wù)流程診斷展開。

◆客戶群體分析。主要針對超套餐、非4G高流量、非4G中高端、4G、集團(tuán)等客戶群體，通過自下而上的問題診斷機(jī)制對群體分別開展調(diào)查研究，挖掘出阻礙指標(biāo)改善的觸點(diǎn)服務(wù)內(nèi)容。針對觸點(diǎn)服務(wù)制定有效的改善策略，由負(fù)責(zé)部門推動(dòng)執(zhí)行。

◆服務(wù)流程診斷。主要針對套餐辦理、欠費(fèi)停機(jī)、4G網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量、投訴處理、營業(yè)廳服務(wù)、家寬服務(wù)等，通過客戶層面和后臺(tái)層面的服務(wù)全流程診斷，發(fā)現(xiàn)阻礙指標(biāo)改善的觸點(diǎn)服務(wù)環(huán)節(jié)。針對問題環(huán)節(jié)制定有效的改善策略，由負(fù)責(zé)部門推動(dòng)執(zhí)行。

各部門開展客戶群體分析和服務(wù)流程診斷后，針對輸出的問題分別制定了改善策略，如開展套餐晉階活動(dòng)以及全民尋找網(wǎng)絡(luò)盲點(diǎn)活動(dòng)、重新規(guī)劃網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方案、開展駐地服務(wù)、上線“和商務(wù)”網(wǎng)站等，多數(shù)策略已經(jīng)落實(shí)。

3 研究成果

KCI指標(biāo)分解到各部門后，各負(fù)責(zé)小組通力合作，針對各指標(biāo)制定改善計(jì)劃并實(shí)施，大部分KCI指標(biāo)已得到明顯的改善。從近期的NPS成績來看，潮州公司的表現(xiàn)穩(wěn)中有升，成績保持在全省前三名。

另外，隨著服務(wù)質(zhì)量管控委員會(huì)的組建以及總經(jīng)理服務(wù)質(zhì)量分析會(huì)制度的改革，這進(jìn)一步加強(qiáng)了各部門之間的溝通、完善了基礎(chǔ)服務(wù)工作，在內(nèi)部管理和客戶觸點(diǎn)服務(wù)質(zhì)量方面均獲得了明顯改善。在確保指標(biāo)完成的同時(shí)，對公司發(fā)展、重大戰(zhàn)略項(xiàng)目的配合支撐，也具有重大的價(jià)值。

4 結(jié)束語

本文通過KCI指標(biāo)體系的引入和合理的運(yùn)用，將客戶NPS這一整體性的指標(biāo)進(jìn)行了過程分解，得到了更加清晰的過程指標(biāo)，使服務(wù)工作更加明確、可行。同時(shí)，解決了由單一部門承擔(dān)客戶NPS指標(biāo)的局面，合理地把考核的壓力分解到各職責(zé)部門，通過各個(gè)客戶觸點(diǎn)服務(wù)的改善提升了KCI指標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)了客戶整體NPS的有效提升。

可以看出，客戶服務(wù)是一個(gè)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心工程，而企業(yè)內(nèi)部的分工合作則是完成這一工程的基礎(chǔ)保障。最好的客戶服務(wù)不是客戶需要時(shí)你才提供，而是在客戶提出之前就已經(jīng)準(zhǔn)備好。總之，企業(yè)需要為客戶提供更好的服務(wù)體驗(yàn)才能獲得客戶更高的服務(wù)評價(jià)。

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