重構轉型期的人才生態鏈

梁星暉 吳逸芳

很多時候，人才的燃燒率是很低的，如果組織能夠充分釋放每個人內心的能量，鼓勵每個人創新突破，就能夠真正釋放價值。

中國經濟發展到今天，很多行業和企業實現了快速的成長，但是人才的產出問題其實始終解決得不好，幾乎所有的企業都面臨轉型時期的人才生態鏈這個課題。關于人才培養與發展的手段，也到了需要總結的階段，過去認為非常正確、不用思索、不用批判的一些想法，也需要拿出來解構與重構。

解構轉型時期的人才弊端

光輝合益基于多年來與客戶的深入交流，發現國企、民企，甚至外企，都或多或少遇到了以下幾個問題。

新業務發展蹣跚

很多企業進入新的業務階段，發展不相關的多元化經營，但通常新業務卻發展得步履蹣跚。幾乎所有的本土企業進入新行業，都會到處尋找行業的領軍人物，但是這些人大多難以留下來，去真正幫你發展新業務。

總部價值缺失

民營企業，甚至國企的總部怎么去創造價值？總部一夜之間就可以拼起來，但是這種配置出來的總部缺少生長的過程，它的運作已經和分公司、子公司事業部存在很大的銜接問題，所以往往面臨用人荒、能力荒的困境。

移動互聯網的沖擊

移動互聯網只能在渠道方面發揮應有的作用，很難深入到企業的每一個環節加以改變，因為傳統行業當中的人，很難改變自己現在成熟的做事方式及心態。

人才隊伍老化

無論在多么輝煌的企業中，很多員工都難以持續成長。企業在往前走，人才卻跟不上步伐，原來打天下的人很難重新煥發自我。

老板阻礙人才發展

企業的老板往往成為組織人才發揮的瓶頸，很多老板被眾星捧月，不能真正發揮外來人才的作用。其實內部也好外部也好，大部分人才成長得很慢，甚至是壓抑的。

人口紅利已消費殆盡

人口紅利已消費殆盡，現在追求的是人才紅利，能不能找到人才并發揮出來，將會決定下一階段誰能夠脫穎而出。

以上這些問題是我們討論人才生態鏈重構的大背景。中國企業的轉型是無時無刻不在的，轉型中企業在人才建設方面會遇到前所未有的挑戰：存量人才有沒有隨時轉型的意愿，增量人才能否與企業互相融合，用人企業有沒有隨時解凍存量與增量人才的能力，整個人才市場能否提供讓人才隨時進化的能力。

從“選用育留”到“選融育激淘”

人才的“選用育留”具有一定的局限性。首先，它是一種單方面的考量方法，對人才的全生命周期和多生命周期的管理強調得不夠。人才人職之后，沒有足夠考慮其未來十年、二十年的持續成長。其次，企業要考慮，人才進來之后，如何留住人才的心，讓他覺得在這里有不一樣的人生成長和經歷。再次，“用人單位花錢雇人，員工被使用、領工資”的理念，表現出強烈的主客觀意味，實際上很多時候人才跟組織的關系不能用這種簡單的交易關系去看待。最后，人才培養往往很封閉，很難真正從外部去看待問題。實際上，真正的人才培養應突破企業的限制，與外部的系統進行信息的交換。

以民企為例，民企面臨嚴重的外來人才“水土不服”的問題，所以，“選用育留”可能要改成“選融育激淘”。“選”是指一定要把人選對。“融”往往被忽視，它有兩個意思，一個是融化，要經常去融化、解凍存量人才，讓他保鮮；另一個是融入，指企業與人才的互相融入。“激”，無論新人老人，都要去激發、激勵、激活他。做到了“融”和“激”，其實就已經在用他，在留他。“淘”，即淘汰，要將人才培養變成一個動態的過程。

站在人才的角度，想要融入一個新的民企平臺，有五個障礙：一是從平臺到舞臺，過去有強大的平臺和團隊支撐，可是現在只有一個給你很大空間的舞臺；二是從職業經理人到事業經理人；三是能否擁抱民企的愿景、使命和理想；四是從存在到存活，能否將自己“清零”，很多人還沒有意識到會有生存的危機；五是從成功到成長，到民企是為了成長，而不是為了成功。

對此，有些企業已經開始突破和調整，如“帶泥土移植”，幫助外來人才復制原來習慣的環境，甚至復制原來的團隊；“組團引入”，一個人才很難留下來，一個團隊則比較容易存活；“導師護駕”，為外來人才提供心理輔導與各種其他幫助；“全面輪崗”，讓外來人才與本土人才溝通互融；“創業激發”，組建小微團隊進行內部創業，讓事業激發外來人才。從人才供應鏈到人才生態鏈

自然界的生態鏈可以由三個角色完成，生產者、消費者、還原者（又叫分解者）。企業的人才生態鏈可以模仿自然的生態系統（見圖表），生產者和使用者很簡單，難的是玩轉生態鏈的還原者，往往被忽視。這就是為什么很多企業中人才的數量和質量都會慢慢跟不上企業的發展，因為人才已經被固化，無論從能力上還是意愿上，都沒有被喚醒。人才最好能夠被自己喚醒，否則就需要他的上級或人力資源部，或別的角色，去喚醒他們，讓他們不停煥發新的狀態。

僅僅模仿這一點其實還不夠，自然當中的生態系統往往不是孤立存在的，而是要與別的系統進行能量交換。所以我們應與外部供應商、客戶和利益相關者形成人才的生態系統，拓寬人才眼界。供應商里可能有你的人才，你也可能去幫助他發掘人才；消費者當中也可能有你的人才，移動互聯網時代，粉絲甚至可以成為你的編外員工。組織應拓寬思路，形成開放、動態的人才生態系統，實現自我更新、生生不息。

去中心化：重構人才生態

弗朗西斯·福山（FrancisFukuyama）在《歷史終結與最后的人》中寫道，人類歷史是人不斷抗爭、獲得認可并捍衛價值的過程，如果有一天大家都不再抗爭奮斗，歷史就終結了。現在，人類歷史已經到了一個快終結的時候。

近兩百年來，人力資源管理發展的歷史可以分成三個階段。第一階段，圍繞績效和崗位。人服從于崗位要求，追逐績效，被當作成本看待。第二階段，圍繞企業的業務戰略與目標。人力資源跟不上戰略要求就需要重新塑形，而很多時候人是拒絕改變的，也很難改變。第三階段，回到根本，把人當人看。很多時候，人才的燃燒率是很低的，如果組織能夠充分釋放每個人內心的能量，鼓勵每個人創新突破，就能夠真正釋放價值。

現代社會很多組織處于樹狀結構之下，人的能力不能被激發。吉爾·德勒茲（Gilles Deleuze）在《千高原》中提出“塊莖”的概念，樹在地下的根莖部分肆意生長，沒有誰是中心，沒有誰高誰低，而都是彼此連接。未來的組織應該鼓勵去中心化，讓每個人都能發揮能量，人的欲望才具有革命性和生產力。當然，這并不是說企業不再需要統一的使命、愿景、價值觀以及戰略，而是在這樣的框架下，如何做到統一中有個性，聚合中有松散，執行中有創新。

移動互聯網就是要激發每一個人的能量，我相信，未來移動互聯網滲入傳統企業的時候，企業會去樹狀結構，走向“塊莖”結構，從而更有利于人才生態鏈的重新構造。