共享領導的研究回顧與展望

接園 孫曉敏 費蕾詩

摘要：在以往概念的基礎上總結了共享領導的特征，得出共享領導的3種主要測量方法（問卷評價法、社會網絡分析法和行為錨定評價法），并對共享領導的前因、結果、中介與調節變量的研究提出了未來研究展望。

關鍵詞：共享領導；團隊績效；團隊互動；團隊過程

DOI：10.13956/j.ss.1001-8409.2016.06.18

中圖分類號：C933 文獻標識碼：A 文章編號：1001-8409（2016）06-0079-04

Abstract：This paper summarized the conceptualization of shared leadership. It found out the main three kinds of measurements of shared leadership， there were the questionnaire evaluation， the Social Network Analysis and the behaviors anchored coding evaluation. And then， it studied on the antecedents， outcomes， mediators， and moderators of the shared leadership could focus on its causes， influences and system models， especially under the multilevel and crosscultural contexts. Finally， it put forward the prospects of the Shared Leadership.

Key words：shared leadership； team performance； team interactive； team process

以往關于領導力的研究，大多是基于個體領導來構建領導理論的框架[1，2]。然而，隨著知識集成創新時代的到來，虛擬型、自我管理型的團隊成為重要的工作單元，團隊任務的復雜性和責任性也隨之增強，只靠單個團隊成員執行團隊所需的所有領導功能，變得越來越困難[3]。因此，在團隊任務復雜化的要求下，團隊互動過程中涌現出的共享型領導越來越受到研究者的關注。共享領導（Shared Leadership）指的是團隊成員為了達到團隊目標，引導其他成員共同承擔團隊責任而產生相互影響的過程[4，5]，具有團隊成員之間集體協作、共享責任和為結果負責的團隊屬性[4]。2001年Pearce和Sims對共享領導理論進行介紹[6]，隨后關于共享領導的研究層出不窮，Nicolaides等人基于大量實證研究，運用元分析方法探索了共享領導的影響機制[7]。眾多研究者都廣泛認同共享領導與團隊有效性的緊密聯系，及其對團隊的積極影響效果[7～9]。本文從共享領導的概念、測量方法及實證研究結果等方面對共享領導的研究文獻進行回顧，并在此基礎上展望共享領導研究的未來方向。

1共享領導的概念

Gibb早在1954年就提出在團隊成員之間共享領導力有重要意義[10]。較早的共享領導的概念是由Locke與Schweiger[11]于1979年提出的，他們認為共享領導的團隊、成員之間的地位或等級是沒有區別的，成員間共享權力、相互影響[3]。隨后，Grady等人認為共享領導是基于責任的，是所有成員都為提升團隊績效而進行的一種領導實踐[12]，其核心包括問責制、伙伴關系、平等和互動性。此后，Avolio等人強調共享領導是團隊層面的概念，并提出共享領導是團隊內部成員對彼此的集體影響，領導行為的效率取決于團隊成員數量而不是團隊內的單一領導[4]。隨著共享領導研究的日漸成熟，Pearce和Conger 2003年提出目前較有影響力的定義[5]，共享領導是團隊成員之間產生相互的、動態的影響過程；領導職責廣泛分布于團隊成員之間，而不是集中于某個領導手中，其目標是團隊成員彼此引導，實現團隊成就或達成組織目標。

縱觀共享領導的概念，本文認為團隊領導具有以下特征：團隊成員間的權力平等、共享；團隊成員之間相互影響、相互作用；團隊所有成員有共同的目標，集體協作，并共同承擔團隊責任，為團隊結果負責。

2共享領導的測量方法

21問卷評價法

問卷評價法是共享領導實證研究中應用較為廣泛的方法。共享領導的問卷最早由Avolio等人以學生為樣本基于多因素領導問卷改編而成[13]。隨后，Pearce和Sims自行編制5個維度的共享型領導行為問卷[14]。并在虛擬團隊和變革管理團隊的研究中刪減了厭惡型領導維度，保留了變革、授權、交易和任命4個維度。

后來，研究者從不同視角開發了共享領導的問卷。Hiller從簡明角度開發了只有10個條目的共享型領導行為量表[15]，Cronbachs α值為089，受到研究者的青睞。也有學者針對社會與健康系統下的管理團隊設計了共享領導問卷[16]。近年來，Hoch從新的視角出發，通過認知、情感和行為3個維度來測量共享領導[17]。該問卷的信度較好，3個分量表的信度系數分別為092、087和087，其測量結構新穎，為共享領導的測量開辟了新思路。

22社會網絡分析法（Social Network Analysis，SNA）

Mayo，Meindel和Pastor較早采用社會網絡分析方法對共享型領導行為的結構進行較為系統的分析[18]。隨后，Carson等人利用社會網絡分析中的社會網絡密度（Social Network Density，SND）對咨詢團隊中涌現的共享領導行為進行分析評價[9]。社會網絡密度是對群體中影響關系的總體水平的測量，是對團隊中存在的所有關系數（或聯結數）的總體反映[3，9]。因此，團隊的總體分數隨著成員間相互影響的緊密程度而升高，也就是說網絡密度越高團隊影響關系的總體水平越高，表明了團隊中涌現的共享領導程度[3，9]。共享領導的社會網絡結構圖（見圖1）能夠形象地反映成員間的影響關系與共享領導程度。圖1共享領導的社會網絡結構圖

Carson等人[9]在實驗時采用影響力他評的測量方式，獲得團隊成員的評價得分，根據社會網絡密度公式計算出團隊成員間影響關系的水平[3]，用公式可以表示為：社會網絡密度（SND）=所有成員評價總分（Q）/所有關系數（R）。其中，所有成員評價總分（Q）為每個成員影響力評價分數之和，所有關系聯結數（R）等于N×（N-1），N為團隊人數。社會網絡密度的方法在研究中的應用也很廣泛[3，9]。

23行為錨定評價法

行為錨定評價方法是由研究者按照行為錨定評價量表（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS），依據實驗目的進行編碼評價的方法。BARS與傳統依據數值或形容詞錨的評定量表不同，是根據實際行為來劃分評價等級，往往伴隨著量表、數字或形容詞錨一起使用[8]。行為錨定評價量表能夠給評價者提供錨定行為的詳細描述，并對不同程度的行為錨賦予不同的效價，評價者依據行為錨對其行為進行判斷，能夠確保評價的有效性與一致性。Bergman等人采用錨定評價獲得方法，對團隊涌現的共享領導的典型行為進行錨定、評價，最終獲得共享領導行為評價的重要指標，即共享領導的涌現程度[8]。

總之，共享領導的測量方式各有優缺點，問卷法施測方便但信效度參差不齊；社會網絡分析方法能夠整體把握團隊互動，卻容易混淆其他變量的影響；行為錨定評價法雖然能捕捉團隊互動中的關鍵細節但卻忽略了認知情感等因素。研究者可以根據不同的研究目的，選擇相應的測量方法。在一個研究中，也可多種方法同時使用，如采用行為錨定評價法獲得共享領導的行為指標，使用問卷法獲得影響共享領導的內在認知和情感變量，采用社會網絡分析方法進行交叉驗證。

3共享領導的實證研究結果

31共享領導的結果變量

研究者們對共享領導的大量研究表明，共享領導不但對團隊水平的結果有重要影響，而且能夠跨水平地影響個體以及組織水平的結果變量。

從個體水平的結果變量來看，共享領導不但能夠促進成員的滿意感[8]，提升成員個體學習的效率[19]，還能夠激發成員工作動機、發展意愿[16]，增強成員的情感承諾[17] 。從團隊層面的結果變量來看，眾多研究已經證實了共享領導能夠影響團隊的直接績效。如共享領導與團隊有效性呈正相關關系，能有效地預測團隊績效（銷量、質量等）[4，7，14，16]，提升的團隊學習效率[19]，并對團隊水平的創新行為產生積極影響[20，21]。此外，共享領導還會影響團隊的周邊績效[22]，Wood發現共享領導能夠減少團隊壓力，提升團隊的工作滿意感[23]；Bergman等證明共享領導涌現的團隊能夠減少團隊沖突，獲得較高的團隊內部信任、滿意感與凝聚力[8]。共享領導不但能夠影響團隊與個體績效，還能夠跨水平影響組織績效，Ensley等在新型高管團隊的研究中證實共享型領導行為對企業績效的解釋能力要顯著高于垂直型領導行為[24]。

縱觀以上總結，有關共享領導的結果變量的研究，大多從個體或團隊層面上表明了共享領導能夠影響直接績效與周邊績效，尤其是對直接績效的研究較多，可見共享領導對績效的重要意義。但卻忽略了共享領導對團隊過程的影響，以及對個體成員的認知、情感等方面的作用，研究者可以繼續加強對這些方面的關注。

32共享領導的前因變量

鑒于共享領導的積極效果，研究者對共享領導的前因變量也展開了研究。首先，團隊構成和垂直領導對共享領導的影響受到較多研究者的關注。Wood證實了授權的團隊行為、團隊水平和團隊結構都能夠促進共享領導涌現[23]；Hoch發現變革型、授權型領導能夠促進團隊共享領導的涌現[20]。此外，領導—下屬交換關系也能夠影響共享領導的涌現，并且團隊成員的自我管理特性、內控性和積極的個性以及人格構成等也是影響共享領導的重要因素[20]。

另外，Carson等的研究證明共同目標、組織支持、發言權與外部指導是影響團隊共享領導的前因變量[9]；Hoch的研究認為，感知團隊支持、信息和獎勵等因素都能夠影響團隊中的共享領導涌現[20]。此外，團隊中的集體主義和內群體信任也是影響共享領導涌現的重要變量[16]。這些研究大多通過問卷來驗證共享領導的前因變量，因此，未來可以關注共享領導的實驗性驗證。

33共享領導的中介變量

隨著共享領導相關研究的發展，共享領導的影響機制也越來越受到研究者的關注，尤其是共享領導作用機制的中介變量。

Day等證實了共享領導通過團隊社會資源（如知識、技能、團隊信息加工與學習等）的中介機制影響團隊績效[25]。而Wood等人在管理團隊中證明，共享領導通過減少成員間角色沖突與角色模糊促使團隊成員減少工作壓力，增加工作滿意感[23]。此外，研究者發現共享領導能通過知識信息分享作用于團隊績效[17，26]。一項跨水平研究證明，共享領導通過團隊心理安全感影響團隊與個體的學習績效[18]。近年來，共享領導的元分析研究也受到了關注。Wang等人對多組以往研究的數據進行元分析，進一步證實了共享領導對團隊有效性的促進作用，并且發現共享領導通過團隊過程與團隊涌現狀態（認知、情感狀態，如團隊凝聚力、成員間信任等）對團隊績效產生影響[27]。隨后，Nicolaides等人的元分析研究驗證了團隊信心的部分中介作用[7]。

對于共享領導的中介變量的研究大多集中在研究團隊過程中成員的認知、情感和動機狀態上，并沒有從團隊互動過程的動態視角去探索其中介機制，未來可以在研究認知、情感的基礎上，增強從動態視角關注團隊互動的過程（行動過程、轉變過程、人際過程）和狀態（認知、情感狀態）。

34共享領導的調節變量

近年來，陸續有研究者嘗試尋找共享領導影響機制的邊界條件。表1從不同視角，總結了近年來與共享領導的調節變量有關的代表性研究。

表1共享領導的調節變量及其相關研究

研究角度調節變量重要貢獻重要研究舉例團隊屬性年齡多樣性在46個項目團隊中驗證了共享領導與團隊績效的關系受到年齡多樣性的調節 Hoch， 2014[17]團隊規模與

團隊異質性在共享領導與團隊學習關系的研究中發現共享領導與團隊學習之間的關系受到團隊異質性與團隊規模調節Huang， 2013[26]任期多樣性在46個團隊中證明了人口學多樣性，如任期多樣性調節了共享領導，通過信息分享影響團隊績效的中介機制Hoch， 2014[17]任務屬性工作復雜性在元分析研究中發現工作復雜性調節共享領導與團隊績效之間的關系：工作越復雜，共享領導與團隊績效的關系越緊密Wang等，2013[27]工作多樣性工作多樣性調節共享領導，通過心理安全感影響團隊學習績效與個體學習績效的中介作用Liu等，2014[19]任務依賴性與

團隊績效對共享領導影響機制的元分析研究驗證了任務依賴性與團隊績效指標（客觀/主觀）的調節作用Nicolaides等， 2014[7]其他團隊協作在管理團隊中證明團隊協作調節共享領導，通過角色沖突與角色模糊影響工作壓力和工作滿意度的中介模型 Wood，2007[23]；Hoch，2013[20]外部指導用社會網絡分析方法評價共享領導的研究發現，外部的指導訓練調節了團隊內部支持與共享領導之間的關系Carson等， 2007[9]注：根據相關研究文獻整理

綜上所述，共享領導的調節變量的研究，大多從團隊屬性和任務屬性角度關注其對共享領導的調節作用。未來可以在以往研究的基礎上，繼續從任務屬性（如任務時間壓力）、團隊屬性（如信息多樣化和虛擬化），以及組織環境（組織公平與價值觀）等視角探索更深層次的邊界條件。

4評價與研究展望

雖然共享領導及其與相關變量關系的研究已經取得了初步的成果，但共享領導的理論及影響因素與影響效應等問題還有待進一步研究和探討，未來可從以下幾個方面入手：

第一，加強對共享領導的影響因素及影響機制的研究與系統模型的構建。已有有關共享領導的研究大多數側重探討共享領導與其他變量的相關關系，且多集中于在不同團隊類型中驗證共享領導對團隊績效的作用，而對其影響因素以及作用機制的研究較少，且大多較為分散、不成體系。此外，研究者忽略了共享領導是在團隊互動過程中涌現的特性，時間可能是影響共享領導發展的重要因素[28]，研究者可以從動態視角出發，探索團隊中涌現的共享領導是否會隨時間變化對團隊績效產生不同的影響。

第二，開展共享領導的跨水平研究。共享領導的影響不僅僅局限于團隊層面，還會影響個體水平以及組織水平。近幾年，盡管有學者已將共享領導的研究從團隊水平擴展到個體水平與組織水平，但有關共享領導的影響因素及其作用機制的研究還十分匱乏。因此，未來對共享領導進行跨水平研究對共享領導理論的建構與在實踐應用有著至關重要的作用。

第三，關注共享領導與相關變量之間關系的跨文化比較。共享領導的概念最初源于西方，且目前的多數研究都是以西方文化為背景展開的。盡管共享領導具有跨文化的普遍性，但是其影響因素可能存在一定程度上的文化差異，影響機制也可能不盡相同。在東方文化背景下，共享領導的效應究竟與西方有何差異？這種文化差異會對共享領導及其路徑機制產生怎樣的影響？對這些問題的探索也是未來研究的重要方向之一。

參考文獻：

[1]Yukl G. Leadership in Organizations [M]. Upper Saddle River， NJ： Prentice Hall， 2006.

[2]趙新宇， 尚玉釩， 席酉民， 等. 領導權力研究回顧與展望 [J]. 軟科學， 2015，29（9）：81-84.

[3]劉苗苗. 共享型領導對團隊有效性的影響作用[D]. 第四軍醫大學， 2012.

[4]Avolio B J， Sivasubramaniam N， Murry W D， et al. Development and Preliminary Validation of a Team Multifactor Leadership Questionnaire [M]. Shared Leadership： Reframing the Hows and Whys of Leadership， 2003.143.

[5]Pearce C L， Conger J A. Shared Leadership： Reframing the Hows and Whys of Leadership [M]. Sage Publications， 2003.

[6]Pearce C L， Sims H P. Shared Leadership： Toward a Multi-level theory of Leadership [J]. Advances in Interdisciplinary Studies of Work Teams， 2001， 7：115-139.

[7]Nicolaides V C， LaPort K A， Chen T R， et al The Shared Leadership of Teams： A Meta-analysis of Proximal， Distal， and Moderating Relationships [J]. The Leadership Quarterly， 2014， 25（5）：923-942.

[8]Bergman J Z， Rentsch J R， Small E E， Davenport S W， et al. The Shared Leadership Process in Decision-making Teams [J]. The Journal of Social Psychology， 2012， 152（1）：17-42.

[9]Carson J B， Tesluk P E， Marrone J A. Shared Leadership in Teams： An Investigation of Antecedent Conditions and Performance [J]. Academy of Management Journal， 2007， 50（5）：1217-1234.

[10]Gibb C A. Leadership[M]. G Lindzey （Ed）， Hand-Book of Social Psychology， 1954.877-917.

[11]Locke E A， Schweiger D M. Participation in Decision-making： One more Look [J]. Research in Organizational Behavior， 1979， 1（10）：265-339.

[12]Porter-OGrady， T. Quantum Mechanics and the Future of Healthcare Leadership [J]. Journal of Nursing Administration， 1997， 27（1）：15-20.

[13]Avolio B J， Jung D I， Murry W， et al. Building Highly Developed Teams： Focusing on Shared Leadership Process， Efficacy， Trust， and Performance [M]. M M Beyerlein， D A Johnson， S T Beyerlein （Eds）.Advances in Interdisciplinary Study of Work Teams： Team Leadership， 1996.173-209.

[14]Pearce C L， Sims H P Jr. Vertical vs Shared Leadership as Predictors of the Effectiveness of Change Management Teams： An Examination of Aversive， Directive， Transactional， Transformational， and Empowering Leader Behaviors [M]. Group Dynamics： Theory， Research， and Practice， 2002， 6.172-197.

[15]Hiller N J. Understanding and Measuring Shared Leadership in Work Teams[R]. The Pennsylvania State University， University Park， PA， Unpublished Manuscript， 2002.

[16]Konu A， Viitanen E. Shared Leadership in Finnish Social and Health Care[J]. Leadership in Health Services， 2008， 21（1）：28-40.

[17]Hoch J E. Shared Leadership， Diversity， and Information Sharing in Teams[J]. Journal of Managerial Psychology， 2014， 29（5）： 6.

[18]Mayo M， Meindl J R， Pastor J. Shared Leadership in Work Teams. A Social Network Approach[M]. C L Pearce， J A Conger （Eds）. Shared Leadership： Reframing the Hows and Whys of Leadership， 2003.193-214.

[19]Liu S， Hu J， Li Y， Wang Z， Lin X. Examining the Cross-level Relationship between Shared Leadership and Learning in Teams： Evidence from China[J]. The Leadership Quarterly， 2014， 25（2）：282-295.

[20]Hoch J E. Shared Leadership and Innovation： The Role of Vertical Leadership and Employee Integrity [J]. Journal of Business and Psychology， 2013， 28（2）：159-174.

[21]梅會英. 共享領導風格對員工創新行為的影響機制研究[D]. 西南財經大學， 2011.

[22]羅培. 領導模式對團隊決策績效的影響研究[D]. 中南大學， 2012.

[23]Wood M S， Fields D. Exploring the Impact of Shared Leadership on Management Team Member Job Outcomes [J]. Baltic Journal of Management， 2007， 2（3）：251-272.

[24]Ensley M D， Hmieleski K M， Pearce C L. The Importance of Vertical and Shared Leadership within New Venture Top Management Teams： Implications for the Performance of Startups [J]. The Leadership Quarterly， 2006， 17：217-231.

[25]Day D V， Gronn P， Salas E. Leadership Capacity in Teams [J]. Leadership Quarterly， 2004， 15（6）：857-880.

[26]Huang， C. H. Shared Leadership and Team Learning： Roles of Knowledge Sharing and Team Characteristics [J]. Journal of International Management Studies， 2013， 8（1）.

[27]Wang D， Waldman D A， Zhang Z. A Meta-analysis of Shared Leadership and Team Effectiveness [J]. Journal of Applied Psychology， 2013， 99（2）：181-198.

[28]Shamir B. Leadership Takes Time： Some Implications of （not） Taking Time Seriously in Leadership Research [J]. The Leadership Quarterly， 2011， 22（2）：307-315.