用溝通預防團隊沖突

金卡·特格爾 讓路易·巴蘇

具有破壞性的沖突大多源自更深層次：不同團隊成員的行事風格互不相容，而這種不同又是緣于性格、行業、種族、性別和年齡等諸多因素。應對這類沖突的常規做法是，真正發生爭執時再行調解，抑或等到真正出現問題時再去解決。但這種做法經常失敗，因為采取措施前負面情緒積累太久，積怨已深，難以消除，也很難再重建信任。

預先留出時間進行這樣的對話交流似乎有些麻煩，但我們發現，無論是新組建的團隊還是老團隊，高管團隊或一線團隊，若要在一段相當長的時間內合作進行大量工作，這樣的投入都是值得的。要發起這樣的討論，領導者不必接受特別訓練。事實上我們發現，對于管理者而言，掌握這些預防沖突的技巧比事后調解沖突要容易得多。

我們提出了5個方面的對話，其中不僅僅只是“讓別人了解你”這種性質的閑聊，必須有個恰當的開端。首先第一點似乎不言自明：確保全體團隊成員參與，闡明發起討論的原因。領導者可以說：“團隊合作中，合作對象的行事風格可能與你不同。趁現在還沒有工作壓力，我們先來探討這些差異，防止以后引起出乎意料的麻煩，在不合適的時候引發沖突，影響工作效率。”要解釋清楚，這種討論關注的是工作過程，不是工作內容。

領導者作為討論的主導人，要保證每個人都能按照自己舒適的節奏進行分享，并且指導參與者互相提出不含評判意味的追問。鼓勵每個人用“對我來說”句式開始自己的陳述，用“對你來說？”的句式向別人提出問題。接下來我們依次展開5種討論。

外在：排斥異己

人們慣于根據短暫的接觸對同事的性格、能力或狀態作出草率評判（特別是負面評判）。納里尼·安巴迪和羅伯特·羅森塔爾在哈佛開展的研究中，這種作為評判依據的短暫接觸叫做行為的“薄片”。而作出草率評判這種反應，往往是由人與人展現自己的方式差異引起的。我們下意識地回應他人外表、動作、衣著、聲調和自我表述中傳達的信息。

討論這個主題，目的是幫助團隊成員思考：自己希望別人怎樣看待自己，以及別人實際上如何看待自己。一個很好的起點是，討論團隊成員各自認為“身份”是由何種因素決定。一些人非常重視與工作相關的特征，如經驗、人脈和職業背景。另一些人則認為身份與人口統計學信息有關，如年齡、性別、國籍和教育。如果某位團隊成員強調不恰當的資質，選擇不合適的人格面具，乃至穿著打扮不合文化，都會很快被同事疏遠。比如說，一名高管從銀行業轉到廣告公司，就碰到了這種沖突。一次團隊討論時，一位同事告訴他：“這兒平時的著裝風格是商務休閑。你一直穿西裝打領帶，就好像你覺得自己很特別，這樣就產生了距離感。”

類似的情況還有，一家重型機械制造公司的董事會來了一位女性設計師。她衣著艷麗，自我介紹時引用了兩個典故，讓其他崇尚務實的同事覺得她重視形式多于實質，所以她就會受到排斥。

某全球食品集團的例子可以說明預先討論各自觀念的價值。該集團為有前途的年輕高管開展了領導力發展輪崗項目，使較為年長的分公司高管感到不滿，特別是澳大利亞分公司。這家分公司的當地團隊已經形成了一種“埋頭工作，不要張揚”的怪異風氣，對待每位躊躇滿志的MBA畢業的領導都是消極忍受，直到他/她任期結束。但有一位新來的管理者在任期開始時就組織團隊進行了5次談話，消除了團隊中消極的先入之見，與團隊成員建立了更為高效的關系，遠勝前幾任管理者。

舉止：行為誤判

多樣化的團隊中，行為習慣相沖突往往會引起麻煩。看似無關緊要的一個動作可能會產生很大的影響，加深刻板印象，使人們彼此疏遠，并阻礙交流。

身體邊界常常是問題多發區。例如法國退役足球選手蒂埃里·亨利在電視節目中擔當評論員，碰到一則驚人的突發新聞時用手拍了另一位英國男性同事的大腿，引發媒體熱議。這種接觸在法國文化中是可以接受的，但在英國足球這樣的純爺們兒世界，對于電視演播室的同事而言就太過分了。我們還遇到過一位性格內向、容易焦慮的管理者，他的一個同事外向合群，使他很不舒服：他們對恰當交際距離的期望相差甚遠。“我跟他一起在站桌旁邊喝咖啡，”這位內向的管理者回憶道，“我們真的是繞著桌子轉起了圈。他要湊近我，而我總要嘗試和他保持安全距離。”

時間觀念不同也會引發矛盾。即使是在同一家公司、同一個部門，人們對守時的重視和對其他人日程安排的尊重程度也大相徑庭。更廣泛地講，保持項目按計劃進展，按時完成階段性目標，對于一些人來說是首要的，而另一部分人可能更看重根據環境變化靈活應對的能力。例如，北歐一家機械工業公司的頂級高管團隊頻現緊張氣氛。非北歐裔高管認為北歐同事缺乏緊迫感，為此深感失望，并直白地表示不滿，自然惹得北歐裔管理者不高興。最后，團隊就此展開了討論，為會議時間設立了新規則。但若能預先溝通，他們原本不用浪費那么多時間和精力。

團隊成員的自主性程度不同，也可能造成問題。例如男性或來自崇尚個人主義的企業和民族文化的高管，常常自然而然地主動接手特別任務或承擔額外的責任，因為他們認為這是責任、能力和自信的表現。但這種行為可能會被他人看作是高調、膚淺、有失體面的自我推銷。與為團隊做出個人貢獻相對的是幫助同事，同事間應當互相幫助到何種程度，不同的人想法可能截然不同。例如一個軟件工程師團隊中，一部分成員在給予同伴幫助方面很有選擇性，而其他人則是有求必應，由此出現了問題。花更多時間幫助別人的成員開始感到不滿，而且覺得自己處于不利位置，因為幫助別人影響了他們自己的工作。預先在團隊中對這些方面設立行為規范，避免日后產生不必要的對立情緒，是很重要的。

言談：語言區分人

交流方式有多個維度——人們選擇用來表達自己的話語，對直白、幽默、停頓和打斷的容忍程度，諸如此類——誤解的可能性是無限的。

如果團隊成員各自母語不同，來自這方面的挑戰甚至更為嚴峻。但即使所有人都熟練掌握同一門語言，各自表達自己的方式也可能相去甚遠。例如，語境、文化和其他因素不同，“是的、行”的意思可能是“大概吧”、“試試看”乃至“不可能”。我們合作過的一家歐洲軟件公司中，兩位高管吵得不可開交，用其中一人的話說，原因是“不守信用”。通過討論，我們發現，一方認為是切實保證的言辭，對另一方而言只是表達期望而已。

有時候，即使是值得稱道的組織目標也可能造成不良溝通。例如公司提倡積極文化，可能導致員工不愿意或害怕面對挑戰和批評。某快速消費品公司的營銷總監告訴我們：“你不能對別人的想法持否定態度。你心里想著‘我覺得沒什么用，嘴上說出來的卻是‘對，這主意特別好。”

預先討論應當直白到何種程度為宜，可以就明確表態或否定別人這些方面制定準則。德國一家投資銀行的頂級高管團隊，一直由幾個主見很強的顧問主導，后來采用了“四句話”原則，限制每個人在會議中的發言，以此鼓勵大家輪流發言，并讓較為矜持的成員有機會說話。美國喜力的董事會成員用玩具小馬擺在會議桌上，實現同樣的目的：如果你說話時有人把小馬放倒，你就知道自己沒必要再說了，該繼續下一件事了。

思考：換用不同的思維方式

團隊沖突的最主要來源或許是成員對自己手頭工作的想法。每個人性格與經歷不同，留意的信號也不同，因此解決問題和作決定的方式各自不同，可能導致相互誤解。美國一家服裝公司的高管提到：“我們團隊里有些人崇尚先做再說，有些人看重分析，雙方之間常有矛盾。”

我們在荷蘭某消費品公司發現一個新產品團隊里出現了這種狀況。團隊成員的認知方式大為不同，特別是分析性思維和直覺性思維針鋒相對。項目管理者意識到這個問題，發起了有關輪流領導項目的討論，讓團隊需求與領導者思維方式相匹配。在偏重創意的概念設計階段由思維自由的人擔任領導者，注重細節的分析型成員則負責評估、組織和執行階段。如此一來，全體成員都能明白不同思維方式的價值。

團隊還需要就容忍風險和轉移重點的程度達成一致。這里有個鮮明的例子：在一個由科研人員和管理人員組成的生物技術團隊里，科研人員樂于進行實驗，將失敗當作探索過程的一部分，認為不斷追求技術突破是有價值的，不考慮時間跨度和商業應用的潛力。這樣的思維方式是由于他們受到的科研訓練使然，但卻招致了團隊中其他受過MBA培訓的同伴的不滿。管理人員追求結果的可預測性，傾向于將無法達到預期的項目叫停。為了讓團隊成員在這個分歧上達成一致，討論主導者讓他們進行不同角色扮演，以便更好地理解對方的觀點。

情感：記錄情緒

團隊成員各自的情感強度、在團隊中表達熱情的方式，以及面對不同意見和沖突時控制情緒的方式，都可能有很大的差異。

有時候過度熱情會讓同事難以接受，或者引起懷疑。我們遇到過一家物流公司里某位性格外向的CMO，她自認為把自己的想法表現得越熱情，團隊給出的反響就會越熱烈。但她那種自賣自夸的方式對于性格內向務實的CEO而言太過頭了。每次CMO一激動，CEO就批評她的提案。另一個極端則是強烈的負面情緒，尤其是明顯地表露憤怒，會讓同事感到苦惱或畏懼。

負面情感可能是個敏感話題，討論時從團隊成員習慣的語境開始逐漸深入到個人層面會比較容易。例如，我們在一家建筑公司發起的一次討論中，一位高管告訴其他同事，在他以前的公司“大喊大叫很常見”，不過他想糾正這種習慣。他告訴我們，把這件事說出來是為了讓自己“始終坦誠”地實現目的。

初期討論不僅要談及隨意發泄情緒帶來的風險，還要討論保持緘默的危害。通過回避、諷刺和私下抱怨來間接表達憤怒或不滿的傾向，與突然發脾氣、威嚇同樣具有破壞性。要通過公開的詢問和討論，找到團隊成員不愿參與的原因，并探討可以有效表達反對意見的方式。

預先化解可能具有破壞性的沖突，防患于未然，帶來的益處無可估量。目前我們發現的好處有：團隊成員參與度更高，創造力得以提升，最終實現更明智的決策。一位管理者說：“我們還是各自持有不同意見，但不再彼此敵對，而且能真正感受到其他人貢獻的價值。”