悖論領導力：兩全可以齊美

溫迪·史密斯 瑪麗安娜·劉易斯 邁克爾·圖什曼

我們都知道，領導者總是面對局面矛盾的難題：既要逐步發展，改進現有產品，又要徹底創新，開發基于新商業模式的新產品；既要力求走向世界，又要滿足獨特的本地需求。面臨此種困境，一些CEO權衡孰輕孰重，還有一些人則尋求中庸之道，商定所有利益相關者都能接受的折中辦法。這兩種方式有一點共通之處：意圖以一種不變的方法應對幾種相互沖突的挑戰。其背后隱含的假設是，組織惟有穩定，方可繁榮發展。

如此理解領導力，我們實在不能茍同，因為其根源是一種對商業環境的錯誤描述。這些難題并不是相互矛盾的、需要權衡抉擇或折中處理的目標，而是長久以來存在的根本性悖論，因為現在的“長期”便是未來的“短期”。

領導者面對的悖論

許多領導者以為只能非此即彼的選擇題通常有以下三類：我們的管理是著眼當下還是放眼未來？ 我們要嚴守界限還是跨越界限？ 我們注重的是為公司股東和投資者創造價值，還是為更廣大的利益相關者創造價值？

這幾個看似二選一的問題不會有惟一明確的答案。部分原因是，這些問題的兩個選項并不是非黑即白，換個角度看我們就會發現：這兩種需求既相互矛盾又相互依存。領導者須重新界定問題，摒棄一貫的非此即彼思路，不要希冀有一勞永逸的解決辦法，而是要在發展變動中實現“兩全其美”，設法同時照顧到兩個方面。

要采取“雙全”之法自然頗為不易。對立雙方的關系會隨著時間和競爭對手的動作等外部事件而發生變化。舉例來說，如果公司重視短期業績而忽視了創新，那么不投資創新的風險——可能錯失未來收益增長——會與時俱增。

要從“擇一而從”轉為“兩全其美”，領導者須在短期內頻繁轉換重點，以在長期上滿足相互對立的需求。領導者不必在針鋒相對的兩者之間大幅度轉變，而是必須實行有針對性的、能促進長期可持續增長的“微轉換”。

把握動態平衡

事實是多元而非單一的，資源是充足而非匱乏的，管理的作用是為了應對改變而非對抗改變——接受了這三個觀念，領導者便能幫助組織達成動態平衡。這是悖論領導力的精髓。為了發揮悖論的力量，領導者必須將起支持作用的組織能力嵌入高管團隊。這就需要管理者在對立雙方之間建立既分離又連結的關系。

分離

挖掘悖論的潛力，首先要尊重目的不同的團體有著各自不同的需求。為此，要把組織的多個目標分離開來，分別評估。實現這一點的一種方法是，根據職能、地理位置或產品劃分業務單元，每個單元有自己的領導者、使命、衡量標準和文化。一個強大的銷售及營銷部門會專注于高效服務主要利益相關者（即客戶），而一個強大的財務部門則會留意經濟效益和公司在金融市場中的形象。甚至某一部門內部也還可以劃分出幾個不同團體，比如現在越來越多的公司就把激進式創新團隊與漸進式改進團隊分離開來。

但是，如果組織的幾項重要任務相互交織， 就不太可能分別建立業務單元了。比如組織的全球一體化工作，必須由各個當地業務部門開展。在這樣的情況下，“分離”就是要分出專門的時間和空間以探索每個目標，運用不同的決策過程，或者發展一些能讓各團隊按照各自策略分別行事的溝通方式。

連結

連結是在各個目標間尋找聯系和協同增效。要實現連結，有一種方法是在總體上建立組織認同，用一個更高的目標讓人們團結起來，讓員工和高管都能接受幾個戰略相互對立、相互依存的事實。

實現動態平衡

組織的成功取決于分離和連結，只專注于這兩者中的任何一個都是有害的。劃分獨立部門可以在短期內避免矛盾，但會造成相沖突的團體無法互惠，對創造長期共享價值造成阻礙。

沒有分離，只有連結，同樣會帶來問題。為了促進協同作用，高級領導者要推廣對組織的總體認同，強調集體使命，并發展統一的衡量體系。但如果沒有鼓勵對各利益相關團體獨特價值和需求的深刻重視，結果可能只是平平無奇的折中，出現一種“虛假協同作用”。最糟糕的結果是，一方占據主導，另一方銷聲匿跡。

為避免這些陷阱，明智的領導者會為每個戰略分別設計衡量標準和獎勵機制，甚至做出不同的財務報表，并在整個組織獲得成功時補充額外的標準和獎勵。他們創設了這樣的團隊動態：既鼓勵關注每個戰略各自的特殊需求，又營造出尊重、信賴的文化，促進合作與學習。他們認識到高管團隊成員起著多重作用：既要為本團隊的優先事項發聲，也要考慮組織整體需求。最重要的是，他們證明了做到這一點，既要有坦然接受悖論的信心，也要有明白其任重而道遠的謙遜。

諾貝爾物理學獎得主尼爾斯·玻爾曾說過：“多好啊，我們遇到了悖論。現在我們有望進步了。”