施工企業多項目管理能力評價研究

張朕

摘 要：文章結合項目管理基本內涵與多項目管理的特征屬性，從組織運行能力、資源協調能力、計劃管控能力以及信息集成能力四個方面構建了評價指標，并借鑒層次分析方法，確定指標權重。最終，通過構建切合我國工程行業項目生產實際的評價指標體系，以期幫助施工企業考察自身多項目管理能力水平，完善能力建設。

關鍵詞：施工企業；多項目管理能力；評價

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2016）20-0055-02

1 概 述

長期以來，工程建設作為支撐國民經濟持續快速發展的重要引擎，在為推動城市發展，提升社會福利方面發揮著基礎性作用的同時，也吸引著越來越多的社會資金、技術資本參與其中，加速了建筑市場日益激烈的競爭態勢。這為施工企業帶來了新的挑戰：一方面，資本市場的兼并重組淘汰了原本落后的建筑產能，資金、技術實力雄厚的施工企業對整個建筑產業的發展提出了更高標準；另一方面，宏觀經濟的疲軟表現以及競爭主體的增加都極大的擠占了施工企業的利潤空間。作為典型的項目驅動型企業，發揮集群優勢，實施多項目管理，提升項目績效水平成為了施工企業尋求在競爭中脫穎而出的路徑選擇。

所謂多項目管理，是指在組織中協調所有項目的選擇、評估、計劃、控制等各項工作[1][2]。相比傳統的項目管理模式，多項目管理強調管理者基于宏觀層面，擺脫單一項目任務的視野局限，以企業整體戰略為出發點，以項目資源的統籌協調為主要手段，多頭并進，齊抓共管，最大限度地釋放出企業在項目建設活動中的規模化、集成化優勢。多項目管理能力則是組織及其管理者在多項目背景下有效執行項目管理過程的能力[3][4]。它既包括項目團隊對單一項目的控制管理水平，也包括企業組織對所轄項目的統籌協調能力，具有更加復雜的管理層次和更為寬闊的管理維度。伴隨建筑市場的蓬勃發展與企業規模的逐漸壯大，越來越多的施工企業進入了跨地域、跨領域的多項目管理時代。在此背景下，多項目管理能力已經成為施工企業謀求發展，完善自身建設的必備能力之一。

2 施工企業多項目管理能力評價模型的構建

當前，我國的施工企業，尤其是中小型民營企業在多項目管理實踐中仍然存在著顯著不足，主要表現為：①組織內管理方式混亂，未能形成統一高效的管理體系，阻礙了企業對多項目施工的集約化管理；②盲目追求項目數量，缺乏科學的項目評估與選擇機制，導致違約風險居高不下，嚴重侵蝕企業信譽；③統籌協調不足，引致項目間資源配置失衡，制約施工進度與項目績效；④組織機構臃腫，“政出多頭”矛盾突出，損耗組織運行效率；⑤缺乏科學的能力評價體系，阻礙企業多項目管理能力的自我提升與完善。

綜上所述，廣大施工企業在經營實踐中所面臨的重重困境折射出其在多項目管理能力方面的欠缺，亟待切實有效的提升路徑。基于此，多項目管理能力評價以企業及其項目團隊的組織結構、人員素質、項目績效為切入點，旨在通過構建切合實際的評價指標，借助科學的評價方法，考察企業多項目管理能力水平，發掘深層問題，為后續改進策略的醞釀實施提供客觀依據。

2.1 指標體系的構建原則

指標體系的構建作為實施能力評價的起點工作，關乎評價結果的準確性乃至擬定對策的有效性。為確保構建的指標體系切合能力評價的實際需要，保障評價質量，有必要明確相關的指導原則：

①差異性原則。基于多項目管理能力的體現形式，每個指標的提出都應當有著相對獨立的評價信息，用以考察評價對象能力水平的構成要素。選取指標的評價內容應具備相對獨立性，進而確保不同指標間存在顯著差異，防止因信息交叉而對評價結果形成干擾。

②全面性原則。施工企業多項目管理能力的內涵涉及組織協調、資源調配、人員素質等多個方面，其評價體系的設計要求從整體把握，全面考察，以豐富的指標類別涵蓋評價對象的不同側面，最大限度地防止顧此失彼、信息缺失的現象發生。

③層次性原則[5]。層次分明的指標體系有助于對評價結果的數理分析，快速掌握關鍵信息。為此，要依據評價指標的信息覆蓋范圍，采用分層構建的方法將施工企業多項目管理能力評價的指標體系劃分為多個層次：相同層次之間確保評價標準與信息含量的一致性，不同層次間根據指標特征進行分類，形成從屬關系。

④可行性原則。設計的評價指標應易于定量或定性分級。要結合調查實際條件，避免出現指向不明或難于打分衡量的無效指標，最大限度地保障形成的評價結果準確真實。

⑤突出重點原則。指標體系的突出重點原則主要體現在兩個方面：一方面，不同的實施主體對多項目管理能力的具體要求不盡相同，施工企業的多項目管理能力立足于工程項目管理能力，具有顯著的行業特征，繼而要求指標體系的設計具有相匹配的專業特點；另一方面，在有限的資源條件下，施工單位謀求利潤最大化的基本動機也對其多項目管理能力的提升側重點提出了具體指向，評價指標的設計應當順應這一發展趨勢。

2.2 指標選取

綜合前述分析可知，單一項目管理模式下，企業的管理重心集中于當前項目的控制運行，執行主體為項目團隊。而在多項目管理背景下，企業的管理重心上升為戰略全局，執行主體轉變為組織高層與各項目團隊共治的二元結構，其多項目管理能力的內涵更為豐富。參考有關文獻，結合企業項目開展實踐，將多項目管理能力評價的指標體系劃分，見表1。

表1為施工企業多項目管理能力評價的指標體系。依據層次性原則，將上述指標劃分為目標層、準則層以及指標層三個層次，用以明確評價內容的性質類別。依據全面性與突出重點原則，從準則層出發將多項目管理能力體系劃分為組織運行能力、資源協調能力、計劃管控能力以及信息集成能力四個方面。其中，組織運行能力旨在考查企業的組織結構、制度設計等的合理性；資源協調能力是多項目管理的核心要求，主要包括項目間的組合劃分、資源調配、目標協調等能力要求；計劃管控與信息集成能力則主要考察企業基于業務開展的計劃設計、執行能力以及圍繞所轄項目生命期內各項資料的整理分析能力。

2.3 指標權重的確定

指標權重的確定借鑒層次分析方法，其基本思路是：聘請10名企業運營與工程管理領域的專家就本層次指標相對上一層次指標的相對重要性進行權重打分，并取平均值。在此基礎上，借鑒matlab軟件計算打分矩陣的最大特征根及其特征向量，從而求得相應的權重指標。見表2。

鑒于多項目管理能力評價指標體系類型豐富，信息容量較大，且受邀打分的專家受制于個人經驗及主觀認知差異，所形成的指標權重矩陣難以滿足嚴格的一致性條件。故需對權重矩陣進行一致性檢驗。表2中，求得CR值為0.0029<0.1，說明矩陣一致性良好，所得權重有效。同理可得指標層中各指標分別對組織運行能力、資源協調能力、計劃管控能力、信息集成能力的相對權重，見表3。

待計算出準則層內各指標權重之后，即可得出各評價指標相對目標層（多項目管理能力）的最終權重。具體操作是將表2所示指標權重與其對應準則層指標的權重值相乘，如：PMO設置情況的綜合權重=0.4291×0.2257=0.0968，其最終統計結果，

3 結 語

多項目管理能力作為施工企業開展項目生產活動，參與市場競爭的核心要求，日益受到企業經營者乃至整個工程領域從業人員的高度關注。多項目管理能力評價體系基于項目生產與企業經營實際，能夠有效考察企業多項目管理活動中的能力短板，幫助企業對癥下藥，完善能力建設。層次分析方法將主觀經驗與定量分析相結合，為多項目管理能力評價指標的權重確定提供的方法支持，推動了評價模型的構建完善。

參考文獻：

[1] 戚振強，高唱，樊瑜.施工企業項目化管理向企業多項目管理發展研究 [J].北京建筑工程學院學報，2007，（7003）.

[2] 蔣景楠，余斌.多項目管理探究[J].技術經濟與管理研究，2006，（2）.

[3] 陳忠林.建設工程業主方多項目管理研究[D].北京：北京交通大學，

2013.

[4] 馬宏偉，賀國海.多項目管理在大型建筑企業工程項目中的應用研究 [J].管理工程學報，2005，（S1）.

[5] 柯毓嫻，張建軍.建筑工程項目管理能力評價研究[J].建設監理，2011，

（8）.