平衡記分卡下的非營利組織理事會評估體系建設

陳紳　張少麗智　唐雅莉　鄧勇新

【摘要】理事會作為非營利組織的決策機構，在實際運行中常常出現問題，導致組織出現混亂，因此通過對理事會進行評估，確定改進理事會的方向，能對整個組織產生正面效應。在平衡計分卡（BSC）基礎上構建理事會評估體系也許將會是新穎的、有效的嘗試。

【關鍵詞】理事會；平衡計分卡（BSC）；評估；非營利組織

一、理事會及其評估

1、非營利組織的理事會制度

通常認為，理事會制度是非營利組織一種有效的組織治理模式。非營利組織的理事會通常由選舉產生，是該組織的最高權力機構，其職責是監管所在的組織，特別是財務監管，為組織制定前景、使命、方向、價值觀和政策，并確保其得到落實。

2、理事會制度規范的新思路——引入評估機制

理事會制度雖然成為我國眾多大型非營利組織內部機制的頂梁之柱，但其引入我國以后存在許多問題，要保證非營利組織實現可持續發展，就必然要設法改進我國非營利組織的理事會制度。

將評估機制引入到非營利組織的理事會，對理事會進行完善也不失為良方。顯然這是一個較為嶄新而具體的視角——理事會作為理事會的決策核心，肩負著整個組織的使命愿景，與具體的方向方針，通過對理事會的評估，很大程度上能夠從決策、管理和監督等層面對整個組織的運行方向及使命的落實情況進行改善，對整個組織施加積極的影響。因此，通過構建社會組織理事會制度的評估體系，將會創造對社會組織而言重要的普適性價值，幫助他們更好地改善自身、發展壯大，促進民間力量對社會治理、社會轉型發揮更大的積極作用。

二、評估體系構建——基于平衡計分卡（BSC）理論

1、平衡計分卡（BSC）理論

平衡計分卡（簡稱BSC）的評估模型是1992年由哈佛商學院羅伯特·S·卡普蘭和大衛·P·諾頓經過為期一年對在績效測評方面處于領先地位的12家企業的研究總結后提出的。

平衡計分卡設有四個維度：財務狀況主要顯示組織的戰略及其實施和執行是否對改善組織盈利做出貢獻；顧客服務是確立其客戶和市場以及在這些目標客戶和市場中的效率狀況的衡量指標；內部流程指的是在管理者帶領下的組織內部運作體系的效率，指標通常包括創新能力、售后服務水平、運營能力水平；學習與發展能力層面反映員工個人能力、企業改進與創新能力、企業在人力資源方面的關注程度。四個維度相互聯系、作用。

2、平衡記分卡的適用性

對于非營利組織來說，最重要的不是追求利潤的最大化，而是完成其使命與愿景，解決社會問題，所以傳統單一的財務指標模型難以很好地評估非營利組織。而平衡計分卡模型突破、彌補了單一財務指標的不足，因此更適用于非營利組織的評估。

同時，這一模型十分強調學習和成長的重要性，對于理事會內部改進和發展以及非營利組織未來整體的發展具有意義。

3、對基于平衡計分卡（BSC）的理事會評估體系的構想

在對理事會進行評估體系建設時，要考慮到組織戰略是評估的核心。對于非營利組織來說，贏利不是最終的目的，完成組織的戰略使命與遠景才是。理事會作為非營利組織內部治理的核心機構，對于組織戰略目標的實現的指導具有重要意義。因此在對理事會進行評估的時，應該圍繞非營利組織的戰略展開四個視角的內容。

結果視角：主要衡量財務的指標通常包括營業收入、經濟增加值、資本回報率等，但在非營利組織理事會前提之下，財務視角在考慮資金來源、投入產出的同時，更多地注意資金的可持續性，并且嚴控非項目支出占據總支出的份額（按照相關法律規定，理事會不領取報酬），確保理事會運作的純凈、高效，同時還要保證理事會的效率，以及社會績效與財務績效并進。

客戶視角：在對理事會評估模型中，相比于企業的平衡計分卡模型，顧客維度得到了提升。因為對于非營利組織來說，更關心的是組織的顧客而不是與財務相關的利益人群，他們關注的是他們的商品或服務是否很好的滿足目標人群的需求以及他們的滿意程度。理事會制度框架下，顧客視角更加注重服務的公益性和高效性，憑借出色的服務質量占據一定市場份額并不斷擴大服務面，獲取客戶（服務對象）滿意和社會認同。

內部過程視角：在這一層面上，管理者通過完善內部流程來從內向外獲得提升，主要關注組織的改良/創新過程、經營過程和服務的延續性。在評估過程中，理事會制度下的理事會組織結構（包括理事會規模、職位設置）、人力資源管理（包括理事的引與退、理事的社會角色構成）和監督模式、項目設計和提升能力等項目都應當納入評估指標的范疇。

學習和成長視角：學習和成長面指標涉及授權與配合、信息傳遞與激勵、員工能力等等，無論是營利組織還是非營利組織，要想取得長足發展，都必須在學習和成長方面建立規章制約。基于非營利組織的使命和愿景，評估指標更加注重理事會能隨著公益理念的進步隨時調整步伐，更好地實現目標。

4、指標設計與評估系統構建

（1）使命和愿景的核心導向

非營利組織的使命是一切行動的核心，因此使命也成為理事會的最高宗旨，在理事會評估的平衡記分卡中位于最頂層。在組織的使命指導下，理事會制定的戰略是平衡計分卡的基本架構的核心，其余所有維度（結果、客戶、內部控制、學習與成長）及其下屬的指標都應該圍繞這個核心來設計。

（2）結果指標的選取設計

對于非營利組織的理事會而言，績效意味著理事會本身的績效與組織整體的運營情況兩大部分。也就是說，理事會的績效通過其直接作用（理事會本身的績效）與間接的作用（組織整體的績效）共同表現出來，其中理事會的直接作用績效主要是決策效率，而組織整體績效包含財務和社會兩個層面。在設計績效結果指標的時候，要同時重視這三個內容。

（3）客戶指標的選取設計

理事會的客戶層面指標，重在解決誰是客戶、如何為客戶創造價值的問題。顯而易見，這里的客戶指標可以分為內外兩個部分解讀：在內部，理事會所在組織的內部人員即作為顧客，對理事會的運營情況給予評價；在外部，理事會所在組織的服務對象、社會公眾共同組成客戶，構成兩個重要指標。

（4）內部流程指標的選取設計

內部流程指標需要在內部控制層面給予理事會適當的啟發，比如：組織要滿足客戶的要求，同時又要兼顧內部利益的達成，那么應當在哪些方面施力以保障業務的優化？我們剖析理事會的構成，得以發現，理事會一般包括“硬件”和“軟件”兩個部分，前者是理事會的人員組成、崗位設置；后者涵蓋理事會領導下的各項執行制度。

（5）學習與成長指標的選取設計

學習與成長意味著理事會需要承擔著領導組織不斷成長、趨利避害，更好地掌握技能，創新項目，從而實現自身服務水平的提升，為組織使命與愿景的達成奠定良好基礎。因此，理事平衡計分卡的學習成長指標應當涵蓋人員素質、員工態度、新技能的學習、組織文化建設四個部分內容。

（6）新的模型架設與未來研究方向

根據上述二級指標，構建基于平衡計分卡的理事會評估模型：

圖2：基于平衡計分卡的理事會評估模型

在未來的研究中，我們會探索平衡記分卡理事會模型中各層級的評估指標下的量化標準，嘗試用以較為間接的方式，同時也盡可能保障標準的合理客觀，使得各個評估指標具體化。同時，我們將嘗試著權衡各個指標在評估中的所占比重。

在研究對非營利組織理事會的評估機制的過程中，我們希望最終探索出一套能夠助力完善非營利組織理事會制度的缺陷的評估體系，使得理事會制度能夠更好更有效率地成為促進非營利組織運作的推動力，以幫助非營利組織更好地實現社會使命，創造社會價值。

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