轉型者的進化軌跡

嚴學鋒

“中國的工業化建設還有很長的路要走。做事情一定要有長遠的眼光，否則，可能又像過去一樣，一旦一個新技術出現，對中國的很多公司就是滅頂之災。一定要看長遠，才不會犯戰略的錯誤。”

新工業革命的腳步越來越近，除了海爾、科大訊飛等領跑者外，包括京東方、美的集團、匯川技術在內的更多公司治理優秀的上市企業，亦在加快轉型升級，練好內功，變挑戰為機遇。

京東方：遠見創造戰略價值

2016年5月，京東方董事會換屆時新增人工智能專家擔任獨立董事，對這家上市公司而言，這是其增強面向未來的戰略決策能力的一個新近例子。

胡曉林博士是清華大學副研究員，人工智能專家，現為電氣與電子工程師協會（IEEE）高級會員。董事會引進專家外腦做獨董，深度契合京東方著眼第四次工業革命的戰略轉型思路。

長期以來，京東方的主業是液晶面板制造。公司目前處在行業內領先地位。據悉，京東方2015年營收486.24 億元、凈利潤16億。2015 年，全球首發產品覆蓋率39%，年新增專利申請量6156件，其中80%以上為發明專利，累計可使用專利超過 40000 件，居全球業內前列，智能手機、平板電腦面板市場占有率全球第一，2016年第一季度，京東方顯示器、電視面板市場占有率升至全球第二。2014年，公司制定了面向軟硬融合、應用整合及服務化轉型的DSH事業新戰略（D：顯示器件；S：智慧系統產品；H：智慧健康服務）。董事長王東升認為，“下一個20年，是我們從第三次工業革命向第四次工業革命邁進的重要階段，信息技術向各行各業快速滲透融合，將產生新的產業形態，京東方要抓住這一新機遇，利用多年積累的知識技術優勢，布局智慧系統和健康醫療服務事業，創新新模式，提升價值力，實現長期穩定可持續發展。”

轉型DSH基于董事會的長遠考慮，以及以往決策的成功經驗。早前，新型顯示技術主要有TFT-LCD（薄膜晶體管液晶顯示技術）、PDP（等離子技術）、FED（場致發射顯示技術）三種技術流派。反復研究前后百年的產業史、技術路徑后，京東方1998年確定了TFT-LCD作為以后的戰略抉擇。

“現在這次轉型，我們仍然采取這種辦法，通過往前看100年、往后看100年來判斷。”董事長王東升認為，現在處于第三次工業革命到第四次工業革命的交界處。由于信息技術、通訊技術、材料、器件的進步，延伸出第四次工業革命，一切都將智能化。互聯網技術向各行各業滲透的本質是智能化。智能化到最后是機器人化。這個大方向是可以看到的。這是機器生命。另外有生物生命，也就是人的健康問題。因此，第四次工業革命、網絡3.0時代，拉動社會發展的可能是生命科技產業。“我們從科技、產業發展脈絡來看，智能化社會，要很好地解決人的健康問題，這屬于人與自身的關系。現在看病難是中國老百姓的一個痛點。我們做智慧健康，就是希望解決這個問題。”

“中國的工業化建設還有很長的路要走。做事情一定要有長遠的眼光，否則，可能又像過去一樣，一旦一個新技術出現，對中國的很多公司就是滅頂之災。一定要看長遠，才不會犯戰略的錯誤。”他說。

上工申貝：老牌國企智造新生

最早1965年成立，1994年實現上市，上工申貝這個主營縫制設備的“老國企”、老牌上市公司，在追求智能制造、改進公司治理上，老樹發出了新芽。

按董事長兼CEO張敏的說法，公司作為國企有過輝煌，后來“外資跟民企對我們夾擊，我們難以維系了”。2004年他臨危受命出任董事長時，公司連年虧損，從早先的行業龍頭跌出前十。公司背水一戰，2005年收購了德國具有高端技術的百年老店、虧損企業DA，開始了國際化經營之路，當年扭虧為盈。8年后，上工申貝收購德國百年老店百福公司及工業縫制自動化應用領域全球領先的企業KSL，迅速獲取包括3D縫紉技術在內的世界頂級縫制技術，鞏固了公司在自動縫制技術領域全球第一、產銷規模全球前三的地位。2015 年，上工申貝出資1.296億元，與一家民企共同設立浙江上工寶石縫紉科技公司，主要從事標準化智能型服裝縫制設備的研發、生產和銷售。上工申貝的縫紉機器人售價高達1500萬元。

就在2015年，中國縫制機械行業263家規模以上企業主營業務收入利潤率5.49%，同比下降0.83%。行業產銷規模進一步縮減，內外市場雙向負增長，企業庫存持續高位，效益進一步下滑，持續低速運行成為我國縫制機械行業發展的新常態。2015年，上工申貝營業收入23.14億元，同比增長17.39%；扣非后的凈利潤1.34 億元，增長80.63%；境外資產占比49.36%。張敏寄望公司以市場為導向，推動產品向自動化、模塊化和智能化方向發展。

全球化經營需要全球化的體制機制，混改成了這家企業釋放內生增長動力的新契機。2016年4月，公司第一大股東上海市浦東新區國資委公開征集受讓方，擬一次性協議轉讓所持有公司6000萬股A 股，約占總股本的10.94%。轉讓后，浦東國資委持股8.27%退居第二大股東。張敏表示，“只有體制改變了，才會形成真正市場化機制，后面的完善法人治理結構、落實董事會權力也會變得自然而然。股東結構不徹底改變，不叫改革，而叫改進、改良。盡管已經是上市公司，完全市場化運作，國資的占比也不大，但我們還是下大決心要引入戰略投資者，進一步謀求股權結構變化，以便將決策機制、法人治理結構進一步改進。”

可以預見，一旦混改順利推進，上工申貝將獲得更自由的發展空間，在邁向中國制造2025的路上，其前瞻的全球化經營戰略，具有活力的管理團隊，有望給股東帶來新的喜悅。

匯川技術：變革組織優化股權

在原有的電梯事業部等四個事業部基礎上，匯川技術2015年新設了自動化事業部、工業機器人事業部。未來 3-5年，公司擬加大在重型裝備、新興自動化設備，特別是機器人領域的研發和市場拓展力度。為何這么做？董事長朱興明認為，中國制造業從裝備自動化，到生產線自動化，最后到智慧工廠已經成為必然趨勢，工業 4.0 或智慧工廠實質是自動化與信息化的高度融合，智能制造是中國制造業的唯一出路。

組織變革方面，匯川技術設立了公司級管理創新委員會，輸出系統性的管理創新方法，建立公司持續的管理機制和流程，成員覆蓋各業務部門、子公司。工作方式上則力推“項目組”，項目組并非由某一個獨立部門承擔，而由跨部門人員所組成，銷售、研發、供應鏈及職能部門，由此緊密配合，實現工作目標。朱興明認為，“傳統的靠低成本、低利潤、做大產能的粗放式的企業發展模式的時代一去不復返”，其將2016年定義為公司的“創新年”。

而在合伙人制方面，公司也因時進行了優化。作為典型的知識密集型企業，合伙人制是匯川技術成功的基因之一。2003年，朱興明領銜的19名發起人股東設立匯川技術。這些股東除直接持股外，共同通過公司第一大股東匯川投資間接持股匯川技術，形成深度利益共同體。其中 17人自公司成立至今一直擔任關鍵經營管理崗位。為加強對公司的控制，2009年8月，朱興明、熊禮文等10名發起人股東簽訂了《一致行動協議書》。經過多年發展，公司已經形成以朱興明為核心的管理團隊，然而10人分布在多地辦公，對公司的決策效率帶來一定影響，股權管理難度加大。2015年6月，一致行動關系解除；公司的實際控制人朱興明，控制26.29%的股份表決權。

股權調整不僅于此。2013年，匯川技術向激勵對象授予1352萬份股票期權，占總股本的3.48%。激勵對象為227人，占員工總數1848人的12.28%。2015年，公司推出第二期股權激勵計劃，向中層管理人員、核心技術（業務）人員等172名激勵對象授予454萬股限制性股票，占總股本的0.59%。這兩次股權激勵的對象，均不包括發起人股東。

合伙人制是以智力資本為主的創新型企業最好的機制，這一定是趨勢。朱興明稱，公司會持續完善各類人才激勵機制，不僅留住現有的核心人才，更要吸引更多的高端優秀人才加入。他同時認為，應當放開各種限制，鼓勵上市公司推行股權激勵措施，縮小管理團隊與股東之間的財富差距，以利于上市公司留住核心技術人才和管理團隊。

美的集團：點燃員工內心之火

2016年5月25日，美的集團董事會審議通過《關于公司要約收購庫卡集團方案的議案》：收購前，通過MECCA 持有庫卡集團13.51%的股權，擬通過收購獲得30%以上股權，若庫卡集團除MECCA以外的其他股東全部接受要約，本次收購總價約292 億元人民幣——占美的集團2015年末凈資產（492億元）的比例超過50%，構成重大資產重組。庫卡集團是全球機器人四大企業巨頭之一，2015年營業收入217億元、凈利潤6.4億元。

2015 年，美的集團在機器人新產業拓展上全面布局，與全球機器人巨頭日本安川電機設立工業機器人及服務機器人公司；參股安徽埃夫特智能裝備公司 17.8%股權，增持庫卡集團股份。作為主營家電的企業，美的集團如此介入機器人產業，可謂大手筆。

“美的一直走在推動智能制造的道路上，一系列機器人產業的布局投入，反映了公司新產業拓展與產業升級的決心。”美的集團董秘江鵬表示，“美的本身就是國內工業4.0的積極參與者與實踐者，與安川成立機器人合資公司、參股埃夫特直至發起對德國工業4.0的代表庫卡的全面要約，美的已走在中國機器人產業布局的前列。”

一方面是新產業拓展與產業升級、擁抱工業4.0，另一方面是強化激勵機制。2015年3月，美的集團管理團隊持股計劃暨“美的集團合伙人計劃”出臺，參加對象為對公司整體業績和中長期發展具有重要作用的管理人員，首期31人，包括總裁、副總裁8 人——董事長兼總裁方洪波稱：“這個計劃是我提出來的，創始人完全支持”。首期專項基金為1.15 億元，約占2014年度凈利潤的1%。這標志著美的集團職業經理人升級為合伙人制。

在美的看來，“新常態下企業的經營管理和戰略發展，核心是組織再造與企業創新。要成為跟上時代的企業，美的集團需要具備扁平、高效、精簡的‘小公司的特質，需要具備奮斗、敬業與超強執行力的‘創業公司的特質，需要具備開放、進取、有激情、有事業沖動的‘新公司的特質。基于面向未來長期的發展和治理，構建創新的核心管理團隊持股的長期激勵機制，通過賦予持有人權利義務，將有效推動與促進公司‘經理人向‘合伙人的身份轉變，凝聚一批具備共同價值觀的時代奮斗者和事業帶頭人，弘揚企業家精神，促進公司長期穩健發展，實現全體股東利益一致。”

“面對未來的不確定性與更加殘酷的競爭，甚至各種羈絆，美的必須把眼光投向遠方，繼續務實、穩健地去推動每一個變革，點燃每一個員工的內心之火，激發企業家精神和創造力，讓員工的內在動力與美的集團的目標相一致，實現全體股東利益最大化，共享企業發展成果。”江鵬表示，公司將繼續堅持與發揚治理與機制優勢，進一步推動組織再造、文化再造，營造生機勃勃與充滿創造力的氛圍，繼續完善合伙人機制，加大激勵機制變革。