轉型之路：從雇員到合伙人

何志聰

組織與個人的關系一旦發(fā)生改變，新的激勵制度合作模式也必將應運而生。也許，下一次你的員工不再稱之為員工，而是你的合伙人、生意伙伴，不過不管怎樣，都好過成為你的競爭對手

國內股權激勵至今不過30年左右的歷史，然而激勵與用人的探索從組織誕生之初便已存在，無論這個組織是國家，是部族、家族，還是村落，激勵與組織的形態(tài)密不可分。早在春秋戰(zhàn)國時代，孟子就提出了“若民，則無恒產，因無恒心。茍無恒心，放辟邪侈，無不為己”的激勵思想。到了21世紀的今天，隨著互聯(lián)網的興起，新工業(yè)革命概念的提出，作為經濟主流主體的“公司+雇員”組織形式逐漸受到“平臺+合伙/個人”這一形式的擠壓，例如前些年提出的扁平化的組織結構，實際上是傳統(tǒng)的科層制向平臺+合伙制的邁進。隨著組織結構的變遷，激勵與績效制度也將逐步從傳統(tǒng)的考核制度，調整為以長期激勵為主、利益共享的激勵形式。

胡蘿卜+大棒：落伍的薪酬考核制度

公司的誕生、演化，有其特定的背景：工業(yè)大生產需要大資金實現(xiàn)產業(yè)集中、標準化，同時要求資金分散以降低風險，而公司制所具備的有限責任、股份自由轉讓等設計，正適應了工業(yè)革命時期新發(fā)明、新技術、新產業(yè)大發(fā)展的需求。在這一時期的制度設計下，資金、土地、勞動力都是作為生產要素，人的作用是提供勞動力，作為生產要素之一。而這一時期，采用薪酬及績效考核的“胡蘿卜+大棒”政策，是當時公司的主流做法，比較有名的是福特的高薪制度。在福特所處的時代，員工的平均日薪不到2.5美元，而福特給員工開出的日薪是5美元，吸引了大量勞動力。而薪酬及績效制度得以有效實施，離不開如下假設：一方面，工業(yè)化起步，機器已逐步推廣，但由于自動化程度不高，仍然偏向于勞動力密集型，優(yōu)秀員工與一般員工之間的績效差距不大；另一方面，產品相對標準化，公司嚴密的戰(zhàn)略及科層制度，能保證一般員工通過完成流水線的作業(yè)即保證產品的質量，因此過程管控是可行的。

薪酬與績效考核制度流行已久，甚至于現(xiàn)在，相當多的民營企業(yè)仍然非常喜歡戰(zhàn)略規(guī)劃跟績效考核。究其原因，首先通過嚴密的安排與控制，可以實現(xiàn)三個人拿四個人的工資干五個人的活；其次，一切流程化、標準化可以降低對員工的依賴，看起來對公司更為有利。但實際上，傳統(tǒng)薪酬及績效考評制度有先天的劣勢。首先，內部的管理是成本，管理本身不創(chuàng)造新的社會價值，科層越多，整體的效率更為低下；其次，將員工視為螺絲釘、流水線，本身無視員工的社交屬性及其他需求，例如員工自我成就的動機、多種工作開拓視野的需要等。

在生產力大發(fā)展的今天，傳統(tǒng)的薪酬績效考核制度已逐漸落伍。

從“公司制”到“平臺+合伙/個人”

公司制作為主要的經濟組織形式不過150余年的時間，然而到了現(xiàn)在，雖然其作為主要的組織形式仍然不可動搖，但傳統(tǒng)的、以科層為代表的組織，其主導地位卻將逐漸下降。例如，A股上市公司大洋電機（002249.SZ）在其子公司管理模式上已有轉變，其采用酒店托管運營的模式，將工廠的運營權剝離，由員工享有，員工單獨成立公司與大洋電機簽約合作。準確來說，這些員工已經與大洋電機脫離雇傭關系，轉而為合作關系。更明顯的體現(xiàn)是在影視娛樂行業(yè)，事實上，大多數(shù)劇本作者與影視娛樂公司的關系早已非雇傭關系，而類似將工作身份掛靠于公司。以開心麻花（835099）為例，開心麻花已經非常明確，“公司完全不可能也不會從劇作者及藝人的身上賺錢，而是將開心麻花打造成喜劇平臺，經營品牌，只要從麻花出來的，都是精品，從而產生品牌溢價?！?/p>

“全球最大的出租車公司Uber沒有一輛出租車；全球最熱門的媒體所有者Facebook 沒有一個內容制作人；全球市值最高的零售商阿里巴巴沒有一件商品庫存；全球最大的住宿服務提供商 Airbnb沒有任何房產，全國前三大酒店業(yè)OTA沒有一間客房”，這一廣為流傳的說法反映的正是這一趨勢——團隊及個人，替代以往的員工，成為公司的合作伙伴而非雇員。平臺模式由來已久，而互聯(lián)網的出現(xiàn)，則賦予了它全新的規(guī)模、內涵與影響力?；ヂ?lián)網通過傳播效應，將個人的價值放大，以往兩個編輯加班可以干四個人的活，但如今可能一個好的廣告文案比1000份一般的文案的宣傳效果更好；安防軟件的一行代碼，一個頂級大牛解決不過幾天時間，但100個一般的工程師如何都解決不了。

人才，已成為當今時代最為稀缺的資源。

上市公司流行長期激勵方式

組織發(fā)生改變，激勵制度的改變亦隨之發(fā)生，以往的薪酬與績效考核越來越難以驅動員工，各行各業(yè)逐漸衍生出以股權為主的長期激勵方式，這在上市公司中體現(xiàn)尤為明顯。

合伙制。合伙制則是公司基于自身的戰(zhàn)略目標，同時對核心人才相當依賴，由此人力資本與財務資本進行合作。與獨立承包制不同，合伙制更強調要符合公司的整體目標，因此在股權比例或者說控制權上更為在意。同時，采用合伙運營制，公司出錢，員工出力，也降低了獨立承包的運營風險。合伙制從生產要素上解決了財務資本與人力資本的結合，實現(xiàn)了上市公司內部的二次創(chuàng)業(yè)，推動傳統(tǒng)產業(yè)向新工業(yè)革命之路轉型。

上市公司層面的股權激勵制度，通常采用期權或者限制性股票激勵計劃。一方面，上市公司股權具有較高流動性；另一方面，利益一致，通過嚴格的績效考核設計，未達業(yè)績則無激勵，因此效果有保障，至今已有八百余家上市公司采用了此類方式。值得一提的是，工業(yè)4.0概念股中，已有53.8%的公司公告了上市公司的股權激勵計劃。

關于未來組織與個人的關系，正如阿里巴巴集團首席戰(zhàn)略官曾鳴先生所言，“雖然未來的組織會演變成什么樣，現(xiàn)在還很難看清楚，但未來組織最重要的功能已經越來越清楚，那就是賦能，以科層制為特征、以管理為核心職能的公司，面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。組織的職能不再是分派任務和監(jiān)工，而更多是讓員工的專長、興趣和客戶的問題有更好的匹配，這往往要求更多的員工自主性、更高的流動性和更靈活的組織。我們甚至可以說，是員工使用了組織的公共服務，而不是公司雇用了員工。”而組織與個人的關系一旦發(fā)生改變，新的激勵制度合作模式也必將應運而生。也許，下一次你的員工不再稱之為員工，而是你的合伙人、生意伙伴，不過不管怎樣，都好過成為你的競爭對手。