基于組織承諾的員工離職原因及對策分析

張姝

摘要： 已有研究表明，組織承諾與員工離職存在了顯著的負相關(guān)關(guān)系，組織承諾可以很好的預(yù)測離職傾向。本文基于組織承諾理論的指導(dǎo)下，以SL集團全體員工為研究對象，分析SL集團員工離職的現(xiàn)狀，研究出員工組織承諾低，離職率高的問題及原因。最后，為解決員工組織承諾低，離職率高提出具有針對性的對策。

Abstract： The existing research shows that there is a significant negative correlation relationship between the organizational commitment and labor turnover， the organizational commitment can well predict turnover intention. Based on the theory of organizational commitment， this paper takes the staff of SL Group as the research object to analyze the present turnover situation in SL Group， study the problem of the low organizational commitment and high turnover rate and its causes. Finally， in order to solve the low organizational commitment and high turnover rate， the targeted countermeasures are put forward.

關(guān)鍵詞： 組織承諾；員工離職；離職傾向

Key words： organizational commitment；labor turnover；turnover intention

中圖分類號：C93 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2016）08-0022-02

0 引言

研究表明，組織承諾與員工離職是一種顯著的負相關(guān)關(guān)系。組織承諾越低，離職傾向越高。因此，研究組織承諾理論可以揭示員工的離職傾向，有助于管理者在各崗位員工的離職行為發(fā)生之間，采取有效的、具有針對性的方法來留住企業(yè)需要的人才。

1 組織承諾和離職的相關(guān)概念

Becker（1960）認為組織承諾是員工隨著對組織的“投入”的增加而產(chǎn)生的一種甘愿全身心地參加工作的心理。Buchanan & Porter等人認為組織承諾表現(xiàn)為員工對組織的一種感情依賴；Wiener將其定義為個人對組織的一種責(zé)任感。1982年Meyer & Allen將Becker、Buchanan & Porter提出的承諾形成二維結(jié)構(gòu)即繼續(xù)承諾與感情承諾。1990年Meyer和Allen把wiener重視規(guī)范的思想吸進二維結(jié)構(gòu)，形成三維結(jié)構(gòu)，即感情承諾、繼續(xù)承諾和規(guī)范承諾。2001年Belau & Gary將組織承諾又分為情感承諾、規(guī)范承諾、代價承諾以及機會承諾。2001年凌文輇、張治燦等人發(fā)現(xiàn)五維結(jié)構(gòu)即感情承諾、理想承諾、規(guī)范承諾、經(jīng)濟承諾、機會承諾。本文選擇本文認為組織承諾是個體愿意為組織工作的感情依賴、對組織目標的認同，愿意承擔(dān)作為企業(yè)一員所涉及的各項責(zé)任和義務(wù)，并希望保持組織成員身份的一種心態(tài)。

Porter & Steers（1973）認為離職傾向是員工在企業(yè)經(jīng)歷不滿意后的下一個退縮行為。林長華（2009）認為員工離職定義就是企業(yè)員工的離職，即從組織中獲取收益，為組織工作的人，與企業(yè)終止雇員關(guān)系，離開企業(yè)的過程。影響員工離職因素是多方面的，歸納為三方面即外部因素包括：勞動力市場和同行業(yè)狀況等；個人因素如年齡、性別、教育水平、婚姻狀況等；企業(yè)內(nèi)部因素如工作挑戰(zhàn)性、人際關(guān)系、工作環(huán)境、薪酬、晉升機會等。本文重點研究企業(yè)內(nèi)部因素。

2 組織承諾對員工離職影響的實證分析

Porter（1974）等人發(fā)現(xiàn)，組織承諾是離職傾向的良好預(yù)測指標，員工的組織承諾越高，離職率越低，組織承諾越低，離職率越高。Steers & Porter（1990）在研究中得出了組織承諾與離職傾向的負相關(guān)關(guān)系，也就是說當(dāng)組織承諾偏低時離職率將會升高。SL集團是華南首家專注于科技美容研究和開發(fā)的集團企業(yè)，該公司是一家民營企業(yè)，員工數(shù)有110人，總部位于廣州，在深圳、成都、長沙等城市都建立了分支機構(gòu)。本文以SL集團為研究對象，在回收的110份問卷中，離職人員35份，在職人員75份。采用凌文輇（2001）編制的組織承諾量表，分為感情承諾、規(guī)范承諾、理想承諾、機會承諾和經(jīng)濟承諾等五個維度，本研究中，該量表的Cronbach系數(shù)α為0.93。

SL集團員工離職問題及原因分析：第一，企業(yè)氛圍、軟環(huán)境差，領(lǐng)導(dǎo)對員工關(guān)心少。從調(diào)查結(jié)果得出“軟環(huán)境差”為82.36%，這說明了SL集團沒有形成良好的工作氛圍，感情承諾平均分不高。許多員工反映企業(yè)的人際關(guān)系過于復(fù)雜，由于各部門、各員工忙閑不均，即使有空時坐在一起似乎也沒什么話題可聊，交流與協(xié)作存在一定的障礙，進而導(dǎo)致了工作氛圍差。調(diào)查還發(fā)現(xiàn)部分員工反映自己的領(lǐng)導(dǎo)做事風(fēng)格嚴厲，并且每次完成任務(wù)都要求完美，這使員工產(chǎn)生極大的心理壓力。員工在完成工作遇到一些問題時，有想法也不敢請教，只能獨自承受壓力。而領(lǐng)導(dǎo)只顧工作效率，忽略了關(guān)心員工，事后也沒有進行員工關(guān)懷工作，才出現(xiàn)情感承諾低，離職率高的現(xiàn)象。

第二，職業(yè)晉升通道窄，成長機會少。在員工晉升機會的調(diào)查得出有65%的員工是認為晉升機會少的，特別是人力資源部門，至今仍未有屬于自己部門的工作位置，做了一年多的人事專員仍然坐在前臺兼顧前臺工作，成長機會差。雖然機會承諾平均分是最高為3.10，與離職傾向的相關(guān)性相對于其他組織承諾來說沒有那么顯著，但仍有員工反映組織給予的培訓(xùn)機會少，特別是一般人員，想要更多的學(xué)習(xí)機會，但SL集團的重心放在了專業(yè)人員與管理人員，卻忽略了一般人員的需要，有28%的一般人員有潛在改行的可能性，導(dǎo)致了員工的機會承諾降低。

第三，工作比較單調(diào)，缺乏挑戰(zhàn)性。問卷中“工作沒有樂趣、心情不愉快”、“工作內(nèi)容太單調(diào)、無新鮮感”與“我所從事的工作具有挑戰(zhàn)性”得分都比較低，說明了大部分員工覺得工作難度不高，從而導(dǎo)致興趣不大，影響了員工的理想承諾。特別是對于營銷推廣部門的人員來說，有40%員工反映他們整年下來都是在公司對著電腦進行工作流程，工作單調(diào)乏味，沒有樂趣。而公司沒有實行外銷宣傳的策略，這樣使實質(zhì)團隊協(xié)作實操和體驗少之又少，缺乏挑戰(zhàn)性，無法滿足員工工作需求和成就感。

第四，員工職業(yè)道德水平、忠誠度、責(zé)任感較低。問卷中“跳槽是不道德的”得分為2.87，這說明員工的職業(yè)道德觀念性差。“每個人對公司應(yīng)忠誠”得分為2.95，說明招進來的員工對企業(yè)的忠誠度與責(zé)任感不強。經(jīng)過訪談發(fā)現(xiàn)，部分員工反映SL集團的職業(yè)行為準則和規(guī)范沒有被很多員工所理解和認同，是因為職業(yè)行為準則和規(guī)范制定的條款很多偏向于企業(yè)的利益。一般來說，員工的價值觀與組織的價值觀相一致的程度越高，員工對組織的忠誠度與責(zé)任感則越高。SL集團員工的價值觀培育重視不夠，招進來的員工對企業(yè)也就沒有很大的奉獻精神。

第五，薪酬福利水平低。從調(diào)查中員工反映“基本工資待遇低”占73.53%，“認為公司有好的薪資和福利留在公司”得分為2.78，說明薪資福利方面的吸引力不夠，滿足不了員工的需求。員工反映，公司沒住房公積金，而員工極想要這份福利。此外，SL集團采用的薪酬戰(zhàn)略是一種跟隨戰(zhàn)略，不具備很強的競爭力，并且在執(zhí)行過程中，薪酬調(diào)查及薪酬體系調(diào)整又未及時跟進，造成整體薪酬水平與其他企業(yè)比起來相對較低。同時，員工的不滿情緒嚴重影響工作積極性，導(dǎo)致了經(jīng)濟承諾低，員工隨時會離開企業(yè)。

3 提高組織承諾降低員工離職率的對策

3.1 注重企業(yè)工作氛圍，提高感情承諾 建立和諧的人際關(guān)系，開發(fā)多樣化的溝通渠道，增強團隊凝聚力，培養(yǎng)良好工作氛圍，促進和諧人際關(guān)系，保證上下級以及同事之間通暢的交流與溝通。做好新員工對公司文化的了解、熟悉、理解和認同，促進新員工與領(lǐng)導(dǎo)、職員間坦誠的自由交流，增強凝聚力，在前期可確保每周一小時的面對面的溝通與指導(dǎo)；上級通過定期溝通讓員工及時了解工作目標，有利于員工隨時調(diào)整自己的目標與公司的目標保持一致，激發(fā)其工作的信心及激情；公司可采用文娛活動、體育競技、學(xué)習(xí)參觀、親子活動等較為輕松的形式逐漸形成公司的習(xí)俗與文化，可以每月舉辦一項活動，使這種非正式的溝通方式，促進了解，達到交流協(xié)作和團隊凝聚的目的。

3.2 設(shè)計職業(yè)規(guī)劃、搭建良好的晉升平臺，提高理想承諾 設(shè)計職業(yè)生涯規(guī)劃，挖掘更多職業(yè)發(fā)展機會，新員工入職或晉升職級時引進人才測評和職業(yè)咨詢指導(dǎo)等手段，幫助員工了解自己的個性、興趣及潛能所在，提高人崗匹配效度，評估職業(yè)能力，幫助員工規(guī)劃職業(yè)生涯，使個人目標與組織目標協(xié)調(diào)發(fā)展，提供實現(xiàn)其目標的機會和途徑。一方面根據(jù)組織的職位結(jié)構(gòu)和類別設(shè)計職位晉升通道，不可一刀切，確保每年有10%左右的縱向流動率，優(yōu)勝劣汰，創(chuàng)造內(nèi)部晉升機會，促進內(nèi)部公平，激發(fā)員工潛能；另一方面可以在應(yīng)屆畢業(yè)生中甄選具有一定潛力的員工作為“管理培訓(xùn)生”、“儲備干部”等人才計劃，通過1年左右的全方面培訓(xùn)和潛能開發(fā)，成為后備人才，這樣可激發(fā)新進員工的工作熱情。

3.3 加強職業(yè)道德規(guī)范意識，提高規(guī)范承諾 加強職業(yè)道德規(guī)范意識，根據(jù)SL集團的情況，可以讓30%左右的員工代表參與制定職業(yè)道德規(guī)范，提出合理化建議，激發(fā)主人翁意識，讓員工對企業(yè)放心，并對員工進行合理的培訓(xùn)，幫助員工認同企業(yè)價值，增強員工職業(yè)規(guī)范意識，把離職率控制在10%以內(nèi)。同時，運用有效的招聘方法，提高員工的忠誠度與責(zé)任感，嚴把招聘關(guān)，根據(jù)候選人價值觀的關(guān)注點來判斷其是否與組織價值觀相容。比如那些候選人的價值觀只有“錢”，沒有具備奉獻精神的價值觀，一旦他進入公司，對公司的忠誠度與責(zé)任感不高，很難全身投入為公司工作。

3.4 建立薪酬體系與彈性的福利制度，提高經(jīng)濟承諾 SL集團可通過資料的搜集、對比分析找出本公司各崗位與競爭對手相對應(yīng)崗位的薪酬水平的差別，再結(jié)合當(dāng)?shù)禺?dāng)時的人才供求狀況設(shè)計本企業(yè)的薪酬等級，作為各崗位薪酬范圍的參考，提高外部競爭力，為員工構(gòu)建公正、合理的績效比較平臺。制定具有競爭性的戰(zhàn)略薪酬，選擇較高的薪酬水平、放大基本工資的比例，如80%的基本工資加20%的績效工資，可有效的提高員工離開組織的成本，從而建立員工的經(jīng)濟承諾，降低離職率。其次，SL集團可以為工作滿5年的員工購買住房公積金。此外，企業(yè)可以引用彈性福利制度，根據(jù)員工的年齡、性別、婚否、健康等情況選擇個性化的福利組合，既能滿足員工的需要又能減少資源浪費。

3.5 提供合理有效的培訓(xùn)，提高機會承諾 SL集團要重視一般人員能力的提高，根據(jù)員工的不同層次和不同需要建立不同培訓(xùn)機制，確保每年有不低于20個小時培訓(xùn)時間，使員工能夠在工作中及時了解和學(xué)習(xí)最先進的科學(xué)知識與技術(shù)，不斷更新知識結(jié)構(gòu)，從而增加其對企業(yè)的滿意度，讓其得到合理的培訓(xùn)機會，降低改行的可能性。

通過上述五方面的努力，SL集團的員工滿意度整體提升了20%，達到90%；員工穩(wěn)定性顯著提高，離職率下降了12%，員工流動率控制在15%左右。

4 結(jié)論

在調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果中發(fā)現(xiàn)，感情承諾、理想承諾與經(jīng)濟承諾是最低的，也成為了員工離職的重要原因。希望SL集團要特別重視員工的情感、理想的需要及工作回報等問題。其次，規(guī)范承諾與機會承諾也還存在一些問題，企業(yè)也應(yīng)該注意細節(jié)，有所改進，滿足不同員工的需要，減少員工不滿的情緒，提高員工組織承諾，降低離職率。

參考文獻：

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