馬蠅定律在高校師資團隊建設中的作用

劉小藝

[提要] 本文將馬蠅定律的核心原理用在構建有效的高校師資團隊建設中，通過總結四川文理學院經濟管理學院人力資源專業師資團隊存在的問題，指出該團隊在教師的教學、科研、實踐方面的無作用化，提出應找到刺激該師資團隊的“馬蠅”，使師資團隊高效運轉起來，其使用的基本策略是：薪酬刺激、需求刺激、及時獎勵、避免陷阱，鼓勵高校通過這些策略，逐步建立高校多元化教師管理制度。

關鍵詞：馬蠅定律；師資團隊；激勵機制

本文系四川省教育廳教改項目：“人力資源管理專業建設實踐與創新研究”（項目編號：川教函[2014]156號）階段性研究成果；四川文理學院經濟管理學院川渝鄂陜結合部經濟發展研究創新團隊研究成果

中圖分類號：G647 文獻標識碼：A

原標題：馬蠅定律在構建高校師資團隊建設中的作用探析——以四川文理學院經濟管理學院人力資源師資團隊為例

收錄日期：2016年2月23日

一、馬蠅定律的概念

馬蠅定律也稱馬蠅效應，它來源于美國前總統林肯的一段經歷。林肯少年時和他的兄弟在肯塔基老家的一個農場里犁玉米地，林肯吆馬，他兄弟扶犁，而那匹馬很懶，慢慢騰騰，走走停停，可是有一段時間馬走得飛快，林肯感到奇怪，到了地頭，他發現有一只很大的馬蠅叮在馬身上，他就把馬蠅打落了。看到馬蠅被打落了，他兄弟就抱怨說：“你為什么要打掉它，正是那家伙使馬跑起來的嘛！”在你心滿意足的時候，去尋找你的馬蠅。

馬蠅定律給管理者的啟示是：一名員工只有被叮咬著，才不敢松懈，才會不斷提高做事效率，不斷進步。因此，高校的管理者應當善于運用自己的智慧，用有針對性的激勵方式激發教師的工作熱情，使他們干勁十足地為學校的發展貢獻力量。現如今，高校一直熱衷建立所謂的師資團隊，把專業背景相同或類似的老師集結在一起，成立教學團隊，科研團隊，寄希望發揮“1+1>2”的功效，把教學水平和科研水平拔高一個范疇。但真正在實施過程中，特別是對于類似四川文理學院這種處于偏遠山區的二本院校，由于本身師資力量的薄弱，團隊又沒所謂的“馬蠅”刺激，大多數二本院校的師資團隊建設發展非常緩慢，基本上等于形同虛設，所以本文希望能借助馬蠅定律的基本原理，找到刺激師資團隊飛快奔跑的馬蠅，為高校師資團隊建設提供參考和借鑒。

二、四川文理學院經濟管理學院人力資源專業師資團隊建設現狀

團隊建設，是一個使用頻率非常高的詞匯，無論是企業、政府、高校、科研機構都在提團隊建設，但團隊建設真的做得好的又有幾個呢？不置可否，團隊建設在某些高、精、尖行業確實做得風生水起，比如我國的航空航天業、高新技術行業，這些行業的高速發展都是由一個個精英團隊完成。于是乎，中國的高校也在拼命引進團隊建設這一成功模式，誠然在某些國內重點高校，如北大、清華、人大、復旦等也做得相當不錯，這些高校成立的教學團隊推出了很多創新的教學模式，如近年翻轉課堂、慕課、云課堂等新型教學模式正在推行；而他們成立的學術團隊為解決我國在經濟、政治、管理等方面的問題也提供了很多建設性意見。目前，大多數二本院校的各個系也在設立教學團隊，成立了無數教研室，四川文理學院經管學院的人力資源管理專業就成立了一個企業資源管理教研室，它的發展現狀及面臨的問題如下：

（一）師資團隊建設現狀。整個企業資源管理教研室也就是人力資源師資團隊大概9人左右（有時候個別老師有調整），而經濟管理學院現有教職員工30名（含兼職教師7名），所以人力資源教研室也算比較大的團隊，在教學、科研、實踐、培訓等方面都得到了院上領導的支持和重視。該團隊成員的9名老師之所以組建在一起，主要是因為這些老師承擔人力資源專業的課程教學或老師的專業方向是管理或經濟類方向，他們在教學、科研、實踐方面，都是各自為政、各行其是，團隊每學期也會開幾次研討會，但形式大于內容，對教師的教學科研并沒帶來什么幫助，也沒起到預期的效果。據跟同行交流發現，這種類似的師資團隊不僅僅是在我們學校，在全國很多二本院校的師資團隊都存在這種情況，形同虛設的團隊，為了應付上級領導的檢查，要看團隊具體做了哪些工作，其實反倒給團隊老師們增加了許多事務性工作。

（二）師資團隊建設存在的問題

1、在教學方面。團隊里的老師幾乎都是各自上幾門課，因為院上學生總共500多人，每個年級本專科加起來最多6～7個班，各個班的專業還不一樣，所以一門課幾乎就一個老師在上，而不是像有些重點高校，一個專業很多個班，一門課程幾個老師教，相互之間還可以探討學習，而我們學院的人力資源師資隊伍的老師在教學方面都是按自己的方法在教，老師之間上的課程都不一樣，根本沒法相互影響、相互幫助，所以在教學方面師資團隊沒起什么作用。

2、在科研方面。團隊里的老師在申請課題時會相互掛名，但只是形式上組合在一起，并沒有針對所要申請的課題而討論，課題申報下來后，有關課題論文的發表、課題的結題，都由主持人單獨完成，幾乎都是個人行為，因為每個老師的研究方向和側重點不一樣，其他不是研究這個方向的老師也提不出什么有建設性的意見，所以就科研而言，所謂的打造強科研型師資團隊也只是喊喊口號而已。

3、在實踐教學方面。學院買了一些人力資源管理方面的軟件沙盤，也在圖書館劃撥了一間教室作為學生實踐教學的基地，但其沙盤使用率極低，一是軟件提供方培訓時間太短，人力資源團隊的老師都不怎么會做，又如何有效指導學生？院上也沒分配哪些老師該負責哪些沙盤，每次一培訓都選在周末，要求大家都參與，老師們在學習的過程中也有點消極怠工，因為想著自己上的課程又不一定要用這個沙盤，責任沒分配到某個老師名下，所以這種培訓沒起丁點作用；二是此沙盤沒什么技術含量，吹噓的多好多好，學生感覺玩過家家，他們本想通過實踐課，通過人力資源軟件沙盤直觀地了解真正的企業究竟是如何運營的，但在實踐課上就是把軟件商做的小人模型按照他們既定的游戲規則移來移去，根本沒什么實質性的收獲。

造成高校師資團隊在教學、科研、實踐方面沒發揮應有效果的是什么原因呢？如何來構建有效的人力資源專業師資團隊，這需要找到能刺激這個團隊高速運轉的“馬蠅”，使該團隊能良性的發展，使它能為老師、學生創造更大的價值，帶來實實在在的幫助。

三、馬蠅定律在構建人力資源專業師資團隊中的作用

馬蠅定律是指再懶惰的馬，只要身上有馬蠅叮咬，也會精神抖擻，飛快奔跑，換作高校的師資團隊來說，我們要使這個團隊飛快的運轉起來，就要刺激團隊里的老師動起來，針對不同特點的老師，要對癥下藥，用不同的方式激勵他，讓老師們歡快的“跑起來”。

（一）發揮薪酬這根指揮棒的激勵作用。一種制度把個人利益與組織整體利益統一起來，讓個人在實現自身利益的同時也實現了組織的整體利益，這樣的制度就是激勵機制。激勵機制一旦形成，就會內在地作用于組織系統本身及其成員，并進一步影響組織的生存和發展。在知識經濟時代，薪酬不僅是滿足員工各種需要的前提，還是幫助員工實現自我價值的有效手段，因此薪酬在很大程度上影響著教師的情緒、積極性和能力的發揮。發揮薪酬這根指揮棒的作用，是一個優秀高校管理者所應具備的能力與技巧，管理者要制定出激勵性薪酬模式，激勵性薪酬的基本構成包括基本薪資、獎金、津貼、福利、保險，激勵性薪酬模式的設計就是將上述五個要素合理地組合起來，使其能夠恰到好處地對員工產生激勵作用，其中高彈性模式是最適合高校教師的一種薪酬激勵模式。

高彈性模式，這種模式的薪酬設計主要是根據員工近期的績效決定的，一般情況下，獎金在薪酬中所占的比重比較大，而福利比重較小，在基本薪資部分，實行績效工資、提成工資等工資形式，若在團隊中貢獻比較大，這種貢獻包括額外的教學量、科研量、為師資團隊發展做的工作量等，都應納入績效工資的范疇。綜觀現如今教師行業，很多中小學教師靠高額補課費及工資收入，工資遠遠高于高校教師。教師是一個崇高的職業，當然不能光去看金錢的回報，但現在的年輕高校教師，至少也是研究生畢業，等工作之后發現還沒有不讀研究生，在中學教書或在某些培訓機構上班的同學工資待遇高，試想心里作何感想？特別是年輕人開銷特別大，本想多辛苦幾年出來后能過得稍微體面一些，生活質量更高一些，結果發現現實跟理想的差距如此遙遠，而這時去跟他們講無私地奉獻那才是不道德的，所以要發揮薪酬的激勵作用，對他們的付出給予合理的報酬，讓高校教師無后顧之憂安心的工作，他們才能全身心去提高自己，提高教學水平和科研水平，提高整個師資團隊的素質。

（二）你所給予的，最好是老師們想要的。激勵方式要因人而異是馬蠅定律的一個核心原則，其具體內涵是：在管理學上，同一種激勵方式并不一定對所有員工都能起到預期作用，比如：有人想要更多的錢，有人需要歸屬感并融入團隊，有人希望得到認可和尊重，有人則尋求自我價值的實現，不同的員工有不同的激勵需求。因此，高校管理者在設計激勵機制時，最好能運用幾種不同的激勵方式，根據不同員工的不同需求進行激勵。這樣，每一位員工的工作積極性才能被調動起來，才能為學校、院上的發展貢獻自身最大的能量。

實踐中，如果院上領導要想真正做到使激勵符合老師們所需，就要做到以下兩點：

1、要充分了解老師們的真正需求。需求是因人而異的，就是同一個人在不同的時間或環境下其需求也不盡相同，比如現在四川文理學院經管學院人力資源專業團隊的70%都是35歲以下的年輕教師，面臨副高級職稱的評定，其實最需要有經驗的、高職稱老師在寫學術論文上的指導和引領，而我們這個團隊也有1～2位高職稱老師，如果把平時的研討會的內容換成讓這些高職稱老師傳授一些如何寫作、如何選題、如何發表高水平文章等，遠比去討論學習一些章程更有吸引力，更能迎合年輕教師現階段的需求。

2、關于申報課題相互掛名而沒起實質性作用的問題，最主要是學校的科研評定機制不合理，評職稱一般只認主持人，發表的論文只認獨立作者或第一作者，當然這也有其合理的地方，避免了有些人投機取巧的心理。課題自己沒有全是參與人，文章自己沒寫全是第二作者，但衍生的問題就是所謂的科研團隊沒什么作用，教師們都是孤軍奮戰，很難寫出高水平文章，很難承擔大型的國家級社科項目的申報和結題。一個人的力量總是有限的，所以為了讓整個科研團隊里的教師不要再各自為政，團隊里的領導要在考慮公平的基礎上做好平衡，比如有些教師評職稱期限臨近，有些可以再緩緩，可以激勵這些臨近的老師抓緊課題的申報，讓這些老師組合申報，課題申報下來后可以分工合作，一人負責一部分的撰寫，寫好后可以拿給那些學術水平高，職稱較高的老師看看，修改修改，比如有些核心期刊需要高職稱才容易發表，團隊里的高職稱教師就掛第二作者等，這樣他們既幫扶帶了年輕人，自己也有一些成果。而這些科研成果才是現階段各個層次的教師所需要的，所以師資團隊應該從這些方面起引導作用，給予老師們想要的，才能讓團隊飛快運轉起來。

（三）“賞不逾時”是有效激勵的關鍵。對于企業來說，有了激勵機制這是一方面，激勵機制是否得到有效的施行則是另一方面。“賞不逾時”是使企業激勵機制發揮效力的重要手段。作為學校的管理者，應該如何讓學校的激勵計劃做到“賞不逾時”呢？

1、設立有效的標準。激勵計劃依據的標準必須固定，要規定什么情況下該標準有效，激勵標準必須明確，不能含含糊糊，如要求員工“盡所能”就很不明確了，明確了標準，才能夠判斷員工是否需要獎勵，這是“賞不逾時”的基礎。比如我們學校實踐教學，每次培訓都在周末，領導發短信就說，某時在某地培訓，希望老師盡可能都參加。凡是這樣說的，一般出勤率在40%以上就不錯了；后來他們改為，人力資源教研室的老師必須參加，出勤率可能在70%以上，還是有人找各種借口請假，當然也不排除真有事的，老師們不來參加也是有道理的：一是大周末，有義務休息；二是憑什么人力資源教研室的老師培訓，院上其他老師就可以休息。如果在院上的績效考核中將參加這些培訓也算作教學量，老師的積極性可能要高一些，所以在做計劃時一定要有明確的標準。

2、激勵計劃明了且易于計算。如果一個企業的激勵計劃既明了又容易計算，那么企業員工就能夠馬上算出自己一天生產的產品可以得到多少獎金，這樣員工會時刻提醒自己，讓自己加快進度，提高效率，以便拿到更多的獎金。如果高校里面的分配機制簡單明了，老師一算就知道自己今年的收入，也能激發他們努力去工作。而我們學校很多部門分配機制很復雜，也沒有公布，老師往往不是很清楚為什么拿這點工資，為什么上一樣的課，差別又很大。比如，經管院人力資源實踐教學這一塊，由實驗室主任負責儀器的保管，但也沒管如何使用，如何發揮那些軟件儀器的作用，也沒給他們相應的激勵機制，即使做了很多工作也得不到相應的回報，而上課的老師也不愿意花時間和精力去做，因為是費力不討好的工作，如果這個團隊指定2～3名老師去負責這一塊，并且有合理的報酬，及時的獎賞，責權清楚，可能整個人力資源師資團隊在實踐教學這塊可能會做得有聲有色。

（四）避免陷入激勵陷阱。在實踐中，企業管理者都希望自己的員工能夠好好地工作。對此，管理者也采取了一些激勵措施。然而，實際激勵效果并不理想，原因何在？就是因為這些管理者往往是憑自我感覺或經驗做事，不知激勵也需講究方法，從而采取了錯誤的激勵手段，沒有收到激勵應有的效果，而高校也存在很多類似的激勵制度。具體來說，錯誤的激勵手段主要是指：

1、重物質輕精神，形式太單一。現實中，有的高校管理者沒有認真思考和了解教師真正的內心需要，在激勵時不分層次、不分對象、不分時期地給予物質激勵，形式太單一而造成激勵的邊際效應逐年遞減，這樣做的最終結果是，高校管理者責怪教師要求太高，教師則抱怨學校激勵太單調，如此激勵達不到預期的效果，甚至會產生反作用。顯然，在激勵手段上，重物質輕精神是不行的，重精神輕物質也不行，作為管理者，應在激勵時將物質與精神相結合，比如有些男教師希望在仕途上有所發展，而高校的高中層領導一般任職年限是10～15年，可能會更長，這讓很多有志青年看不到希望，這也導致了有部分高校教師把重心放在工作之外，自己去搞副業，而教書的工作也只是應付應付，所以學校可以多給年輕人提供一些上升的途徑和空間，在激勵的同時應考慮形式上多元化，這樣才能保證實現激勵效應的最大化。

2、輪流坐莊搞平衡。學校每年都要進行評獎或評選先進活動，盡管學校在總體上提出了評選的條件和要求，但往往都要附加名額分配，即各部門不得不根據本部門員工數量按一定的比例來開展評選活動，這就難以做到真正拿標準來衡量，結果出現以下現象：嚴格按標準可能誰也不夠格，按比例還得評出個先進，于是大家輪流坐莊，今年我當，明年你當，幾年后回過頭來一看，幾乎都當過先進或獲過獎，年年如此，年年走過場，先進不再帶頭，激勵不再讓人心動。評選先進搞輪流坐莊，評選系統缺乏科學規范，評選結果反映不了真實情況，就使得評選先進失去應有的意義。解決的辦法就是建立合理的激勵機制，根據崗位情況和工作標準來考核是否夠標準，同時還要考慮滿足當今員工多樣化的需求，實現激勵多樣化。

四、結論

總之，高校管理者若希望學校的教師都全身心投入到教學、科研工作中去，就需要像關心學校生源一樣去關心教師的激勵問題，發揮薪酬的激勵作用，盡量給予他們想要的，切實樹立為教師服務的思想。把學校激勵機制的建立當作工作重點，在管理實踐中采取合理、科學、規范、靈活的激勵手段，找到能刺激老師們奔跑起來的馬蠅，唯有這樣，高校的激勵機制才能發揮應有的效果，優質的師資團隊才能建立。

主要參考文獻：

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