用“理性”的視角審視企業并購

摘要：當前市場競爭愈演愈烈，并購作為實現企業快速成長和低成本擴張的重要方式之一，在現代經濟中已經起著越來越重要的作用。從國外到國內，企業并購已經成為當今世界經濟發展的一個重要趨勢，也是企業做強做大的戰略選擇。

關鍵詞：企業并購；并購動機；并購風險；企業整合

中圖分類號：F271 文獻標識碼：A 文章編號：1671-864X（2016）03-0293-02

近年來，越來越多的企業選擇用并購重組的方式實現跨越式發展，或是將并購作為企業走向國際化的捷徑。獲得諾貝爾經濟學獎的史蒂格爾教授在研究中發現，世界較大的500家企業全都是通過資產聯營、兼并、收購、參股、控股等手段發展起來的，也就是說，并購已成為企業超常規發展的重要途徑。“并購”一詞越來越受到企業的重視和大眾的關注。

一、企業并購的動機

企業并購一般是財務實力較強的公司企業兼并財務實力較弱的公司企業，主要是用現金或有價證券購買公司資產或發行本公司股票來換取目標公司股東股票以及購買目標公司股票。總的來說，企業并購的動機可以歸為以下幾種：

（一）提高市場占有率。

面對經濟全球化的競爭壓力，企業必然要不斷調整其經營戰略，以期在全球范圍內實現生產要素的合理流動與高效組合、低成本的生產與高價格的銷售，從外部提升自身競爭優勢，并盡可能地提高在全球市場上的占有率。

（二）追求規模效益。

企業并購可以獲得企業所需要的產權及資產，實行一體化經營，獲得規模效益。并購帶來的大規模生產可以提高企業內部分工的專業化及作業的標準化水平，從而提高員工的勞動熟練程度，降低成本，提高生產效率。

（三）降低經營風險。

對于產品銷售而言，當并購企業的某一產品在某國或某地市場萎縮時，該企業可以通過擴大對其他國家或地區市場的銷售，來延長產品的生命周期。這樣，通過并購，企業可以實現產品的市場多元化，達到擺脫單純依賴某一地區經濟發展的束縛，從而達到降低投資風險的目的。

（四）降低交易成本。

在決策與職能分離的條件下，多部門組織管理不相關經濟活動，其管理成本低于這些不相關經濟活動通過市場交易的成本，因此，把多部門的組織者看作一個內部化的資本市場，在管理協調取代市場協調后，資本市場得以內在化，通過統一的戰略決策，使得不同來源的資本能夠集中起來投向高盈利部門，從而大大提高資源利用效率。

（五）爭奪創新技術與人才。

一個企業如果不能擁有創新技術與人才優勢，必然會在劇烈的競爭中處于劣勢，所以要在短時間內迅速獲得創新技術與人才優勢，并購是最便捷的方式。

（六）追求最大利潤和擴大市場。

企業利潤的實現有賴于市場，只有當企業提供的商品和服務在市場上為顧客所接受，實現了商品和服務向貨幣轉化，才能真正實現利潤。與利潤最大化相聯系的必然是市場最大化的企業市場份額最大化。由于生產國際化、市場國際化和資本國際化的發展而使一些行業的市場日益擴大，并購這些行業的企業以迎接國際開放市場的挑戰。

二、并購企業都能夠如愿以償嗎

是不是所有的企業并購都能夠實現既定目標？答案當然是否定的。成功的企業并購固然可以產生協同效應，達到1+1>2的效果。但是，研究表明，在歷史上所有的并購案中，幾乎有將近七成的并購是失敗的。所以，在全球化的經濟形式和激烈的市場競爭面前，我們不能盲目的踏上“并購”這條能使企業實現跨越式發展的高速公路，而是應該用“理性”的視角重新審視企業并購。

三、企業并購可能帶來的潛在危機和風險

（一）營運風險。

企業并購完成后，可能并不會產生協同效應，并購雙方資源難以實現共享互補，甚至會出現規模不經濟，比如整個企業反而可能會被并入企業拖累。

（二）融資風險。

企業并購往往需要大量資金，如果企業籌資不當，就會對企業資本結構和財務杠桿產生不利影響，增加企業財務風險。

（三）反收購風險。

如果企業并購演化成敵意收購，被并購方就會不惜代價設置障礙，從而增加企業收購成本，甚至有可能會導致收購失敗。

（四）安置被收購企業員工風險。

在實施企業并購時，并購方往往會被要求安置被收購企業員工或者支付相關成本，如果并購方處理不當，往往會因此而背上沉重的包袱，增加其管理成本和經營成本。

（五）資產不實風險。

由于并購雙方的信息不對稱，有時并購方看好的被并購方的資產，在并購完成后有可能存在嚴重高估，甚至一文不值，從而給并購方造成很大的經濟損失。

四、并購成功的關鍵因素

究竟什么是決定并購成功與否的關鍵因素呢？文思信息技術有限公司董事長兼首席執行官陳淑寧指出：其實并購和投資是一樣的，“融合”是最應優先要考慮的問題。“并購不難，難的是并購后的整合工作。”華潤集團總經理宋林也曾經發出這樣的感慨。因此，并購成功的關鍵因素在于并購后兩個或兩個以上的企業之間的整合問題。現以聯想并購IBM個人電腦業務為例，著重分析并購后企業的整合。

（一）文化整合。

企業文化是決定企業能否成功的最主要因素之一。在企業并購過程中，企業文化的作用顯得尤為突出，資本的擴張說到底是文化的擴張，先進的理念+成功的品牌+優秀的管理等輕資產的輸入是擴張成功的關鍵。并購的七七定律是：70%的并購沒有實現期望的商業價值，其中70%的并購失敗于并購后的文化整合。聯想與IBM的文化沖突，既有美國文化（西方文化）與中國文化（東方文化）的沖突，又有聯想文化與IBM文化的沖突。為了雙方更好地溝通，新聯想采用國際通用語言——英語，作為公司的官方語言。文化磨合最重要的是董事長、CEO的磨合，為此聯想也作出了努力。由此可見，不同的企業文化短兵相接，必然要碰撞沖突，給企業的經營管理和發展帶來巨大困難。重要決策人物之間的思想觀念、行為方式、直接影響著兩種文化的融合。這種融合需要在企業發展、經營理念、個人利益等方面達成共識，而對企業前途和命運的共同關注，是兩種文化整合的基礎。

（二）品牌整合。

品牌是開啟市場之門的鑰匙，品牌整合是一項系統工程，只有并購前對目標品牌及企業原有品牌體系進行詳細的考察，然后制定適合于企業發展的品牌整合策略，才能讓企業在并購完成后走上良性發展的道路。鑒于IBM是全球品牌、高價值品牌、高形象品牌，新聯想在并購后大力宣傳ThinkPad（筆記本）品牌和Think Centre桌面品牌，以此作為進軍國際市場的敲門磚。與此同時，新聯想確定了國內Lenovo主打家用消費，IBM主打商用的策略，兩條產品線將繼續保持不同的品牌、市場定位，并在性能和價格方面做出相應配合。由此可見，企業并購后，應該重新定位市場，更好地將品牌與環境、品牌與市場、品牌與消費者相融合，使企業在并購完成后走上良性發展的道路。

（三）人力整合。

美國管理大師德魯克在并購成功的五要素中指出，公司高層管理人員任免是否得當是并購成功的關鍵。主管人員選派不當會造成目標公司人才流失、客戶減少，經營混亂，影響整合和并購目標的實現。在聯想并購中，聯想缺少國際化經營人才，留用IBMPC的高層，有利于平穩過渡，減少動蕩。事實上，新聯想也是這樣做的。在新聯想中，楊元慶擔任董事局主席，CEO則由原IBM高級副總裁兼IBMPC事業部總經理斯蒂芬·沃德擔任。聯想用一年的實踐證明，留用斯蒂芬·沃德，穩定了軍心，實現了平穩過渡，新聯想的國際業務也順利地扭虧為盈。研究表明，并購后很快離開的絕大部分是技術、管理專門人才。因此在過渡與整合階段，應采取切實措施穩定和留住這些對企業未來發展至關重要的人才資源，以保證合并后企業的順利發展。

（四）客戶整合。

往往隨著企業的重新組合，原有企業的客戶會隨之流失。因而，并購后的客戶整合是不容忽視的另外一個問題。必須留住原有客戶，并努力開發新的客戶群體，才能購使并購企業穩步發展，實現既定戰略目標。在這一點上，聯想作出了很好的表率。聯想并購IBM個人電腦業務之后，新聯想的最大挑戰是保留IBM的核心客戶，并且打敗戴爾和惠普。新聯想對客戶流失風險是有預計的，因而并采取了相應措施：全球銷售、市場、研發等部門悉數由原IBM相關人士負責，將總部搬到紐約，目的是把聯想并購帶來的負面影響降到最低；新聯想將使用IBM品牌五年，這對客戶的保留有很大的幫助，聯想還會繼續用IBM的銷售模式，繼續使用IBM的服務，繼續使用IBM的融資手段，這些對客戶來說感覺沒有變化。所有這些努力，得以使聯想順利保留了IBM原有的大部分客戶。

結論：

基于以上分析和眾多企業并購后的成功與失敗的案例，我們不難看出：并購雖然是企業實現跨越式發展的捷徑，是本土企業迅速打開市場，通往國際化的高速公路，但是，在并購的過程中，同樣存在著很多的風險，稍有不慎，就會全盤皆輸。因而，在經濟全球化，市場競爭愈演愈烈的今天，我們更應該用理性的眼光重新審視企業并購，不能盲目地追求規模經濟效益，注重合并后企業的治理與融合，這樣才能使企業成功擺脫并購七七定律的魔咒，順利實現并購企業的戰略目標，使并購企業乃至全球經濟走上良性發展之路。

參考文獻：

[1]李嵐，《聯想如何規避并購風險》[J].經濟管理

[2]萬君寶、王薔，《IBM出售PC業務背后的全球戰略變局》[J]經濟管理

[3]黃建速，胡玲，《企業并購方略》[M].廣東經濟出版社

[4]霍亞樓，《論企業并購》，中國農業科學技術出版社

作者簡介：王貝貝，河南省財經學校教師。