探析基層央行激勵(lì)機(jī)制問題

肖琰

【摘要】本文以提高基層央行履職能力出發(fā)，以基層央行為實(shí)例，從人事管理中存在的幾個(gè)突出問題著眼，探討如何進(jìn)行激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)化，進(jìn)而有針對(duì)性地提出了提高基層央行干部管理的改進(jìn)辦法。

【關(guān)鍵詞】基層央行 管理 激勵(lì)

管理的首要問題是要解決如何調(diào)動(dòng)員工工作的積極性，隨著全球化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇和央行改革的不斷推進(jìn)，基層央行在人事管理的理念、制度等方面的不足在一定程度上抑制了基層央行干部職工的創(chuàng)造性和能動(dòng)性的發(fā)揮，也制約了其創(chuàng)新發(fā)展的步伐，不利于中央銀行履職效率的提高。深化人事相關(guān)制度改革，是新時(shí)期加強(qiáng)基層央行組織建設(shè)和干部隊(duì)伍建設(shè)，優(yōu)化人力資源配置，適應(yīng)金融發(fā)展的需要。本文通過對(duì)基層央行在人員管理中存在的一些問題的實(shí)例研究，探討了央行激勵(lì)機(jī)制的改進(jìn)，提出了有針對(duì)性的意見和建議，為進(jìn)一步優(yōu)化基層央行人事管理提供了借鑒。

一、激勵(lì)機(jī)制不足：基層央行人事管理中的主要問題

基層央行從事金融管理與服務(wù)的廣大干部職工所具有的才智的總和，是基層中央銀行中最重要也是最核心的資源。雖然基層央行近年來積極推行現(xiàn)代人力資源管理，由于內(nèi)外部環(huán)境等多方面的原因，基層央行在人事開發(fā)方面還存在一些問題和矛盾，對(duì)照央行總體情況，以鄂州中支為例，基層央行主要表現(xiàn)在以下方面。

一是人力資源結(jié)構(gòu)問題。（1）人員結(jié)構(gòu)分布不匹配。央行系統(tǒng)人員分布成“正金字塔”型，2010～2014年總行人員數(shù)占人員總量不到1%，縣級(jí)央行員工占央行總?cè)藬?shù)的33%左右，而業(yè)務(wù)量的分配自上而下成“倒金字塔”型，近些年基層央行業(yè)務(wù)量大，而人員老齡化趨勢(shì)加劇了這一矛盾。（2）職稱結(jié)構(gòu)分布不均。高級(jí)職稱的人員量偏低，這也是許多行業(yè)存在的“瓶頸”。2014年末，央行總行高級(jí)職稱人員和鄂州中支高級(jí)職稱人員占比不到5%，遠(yuǎn)低于總行規(guī)定的10%的水平。基層央行初、中級(jí)職稱人員總量相對(duì)偏多，特別是中級(jí)職稱人員占比普遍過半。鄂州中支的中級(jí)職稱人員占比高達(dá)近60%，已超出總行規(guī)定的50%的占比水平。（3）專業(yè)人才分布不夠合理。由于央行工作的專業(yè)性需要，所招錄專業(yè)人員比較集中在經(jīng)濟(jì)、金融類專業(yè)，而同時(shí)具備經(jīng)濟(jì)金融和現(xiàn)代管理知識(shí)的復(fù)合型人才較為匱乏。（4）人員“動(dòng)力”不足。基層央員工中，50歲左右員工占比較大，雖然每年都會(huì)招聘一批大學(xué)畢業(yè)生，但受限于高校專業(yè)劃分過于細(xì)化，重理論輕實(shí)踐的弊端，使得新行員的適應(yīng)期比較長(zhǎng)。此外，有些專業(yè)知識(shí)基礎(chǔ)較弱的員工，學(xué)習(xí)能力不強(qiáng)，自我提升意識(shí)較差，更新知識(shí)的動(dòng)力不強(qiáng)。導(dǎo)致基層央行難以適應(yīng)新常態(tài)、應(yīng)對(duì)新挑戰(zhàn)（見表1、表2）。

二是人力資源配備問題。（1）高素質(zhì)人才引進(jìn)渠道不夠暢通。普遍認(rèn)為，一線大城市機(jī)會(huì)多、晉升通道較為廣闊，對(duì)年輕人具有較大的吸引力，許多高學(xué)歷、高素質(zhì)人才不愿回流到中小型城市，導(dǎo)致地市級(jí)別及以下基層央行的高素質(zhì)人才引入渠道并不暢通。（2）人員編制矛盾突出。隨著央行業(yè)務(wù)的發(fā)展，崗位越分越細(xì)，具體操作人員日益緊缺，探索并完善聘用制員工的管理已經(jīng)排上工作日程。（3）部門間人員配置不夠合理。2015年，鄂州中支從事行政管理、黨團(tuán)工作等工作人員占總?cè)藬?shù)的49.15%，比重過高，對(duì)“調(diào)研興行”的建設(shè)造成一定影響。（4）人才配置不夠科學(xué)。對(duì)人才的使用行政干預(yù)較多，導(dǎo)致對(duì)人才還不能“人盡其用”，如：有的研究型人才長(zhǎng)期停留在操作型崗位上，人才自身優(yōu)勢(shì)未能有效發(fā)揮。

三是管理理念有待改進(jìn)。（1）基層央行現(xiàn)有人事管理執(zhí)行的是行員管理制度，有別于公務(wù)員制度和事業(yè)單位人事管理制度，存在定位不準(zhǔn)、制度不穩(wěn)定的弊端，與現(xiàn)代人力資源管理理念還有一定差距。（2）現(xiàn)有的人員流動(dòng)管理機(jī)制比較僵化，人力資源開發(fā)的能動(dòng)性不能得到有效釋放，人才的潛力和積極性得不到有效激勵(lì)。（3）基層央行員工培訓(xùn)針對(duì)性不強(qiáng)，培訓(xùn)內(nèi)容與自身行業(yè)聯(lián)系不夠緊密，培訓(xùn)者和受訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)的目標(biāo)不夠契合，培訓(xùn)效果難以保證。基層央行對(duì)員工的培訓(xùn)也大多是按照上級(jí)行的安排而開展，基層央行在這方面顯得力不從心。（4）職業(yè)生涯管理不夠成熟，員工主觀參與自身職業(yè)生涯規(guī)劃的積極性不高，直接影響該項(xiàng)管理的執(zhí)行效果。（5）創(chuàng)新能力不強(qiáng)。員工很多工作是被動(dòng)的、例行的，按部就班意識(shí)濃厚，履職能力的提高還跟不上央行業(yè)務(wù)發(fā)展的步伐。（6）績(jī)效評(píng)估不夠科學(xué)合理，兼崗現(xiàn)象突出，職位劃分不夠明確，對(duì)行員和基層干部的職位晉升存在一定程度的限制。

基層央行員工的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)需求是多種多樣的，這些需求會(huì)隨著年齡和事業(yè)發(fā)展階段不斷改變。這些需要和動(dòng)機(jī)彼此作用并組合成復(fù)雜的動(dòng)機(jī)模式、價(jià)值觀和目標(biāo)，這就要求人事部門針對(duì)員工職業(yè)生涯的不同發(fā)展階段，采取有針對(duì)性的激勵(lì)因素和激勵(lì)措施。

二、基層央行激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建建議

中央銀行擔(dān)負(fù)著維護(hù)國(guó)家經(jīng)濟(jì)金融安全、促進(jìn)地方經(jīng)濟(jì)金融健康發(fā)展的多重職責(zé)。而基層央行作為我國(guó)中央銀行的神經(jīng)末稍，在促進(jìn)地方經(jīng)濟(jì)社會(huì)又好又快發(fā)展過程中，發(fā)揮著越來越重要的作用，這在客觀上對(duì)基層央行干部管理、人力資源開發(fā)等工作提出了新的更高的要求。基層央行只有真正做到知人善用，人盡其才，才可能獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。為有效激勵(lì)員工，促進(jìn)基層央行發(fā)展，管理者必須從不同類型員工的特點(diǎn)和需求出發(fā)，采取相應(yīng)的對(duì)策，才能充分調(diào)動(dòng)他們的工作能動(dòng)性和積極性。

一是要合理配置人力資源。要根據(jù)人員個(gè)體間的不同素質(zhì)與要求，將其安排在各自最合適的崗位上，保持個(gè)體素質(zhì)與工作崗位要求的同構(gòu)性，個(gè)體需要與工作報(bào)酬的同構(gòu)性，從而做到人盡其才、物盡其用。了解到每個(gè)人獨(dú)有的特性，不是靠簡(jiǎn)單的翻閱簡(jiǎn)歷就能得到的。要通過工作分析和人員素質(zhì)測(cè)評(píng)，詳細(xì)了解到每位員工與眾不同的個(gè)性，為他們安排與之匹配的工作，才能使員工感到自我價(jià)值得以的發(fā)揮和實(shí)現(xiàn)。讓合適的人去做合適的事，是有效的人力資源管理最為有效的關(guān)鍵點(diǎn)。

二是幫助員工制定合理的目標(biāo)。人的行為特點(diǎn)是有特定目的性的。績(jī)效管理已成為全球化趨勢(shì)的管理要求。績(jī)效管理的起點(diǎn)和基礎(chǔ)是目標(biāo)的制定，一般來說，管理者通常會(huì)在月初或者年初確定員工下一階段的工作目標(biāo)以及完成工作目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。并將此計(jì)劃的完成情況作為員工績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的重要標(biāo)準(zhǔn)。鑒于基層央行知識(shí)型員工隊(duì)伍的不斷擴(kuò)充，針對(duì)這類員工的工作愿景和性格特點(diǎn)，需要管理者提供的幫助和支持，并一起制定完成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃。在工作目標(biāo)的制定上，可從員工的特性入手，從以下幾個(gè)方面對(duì)激勵(lì)方式進(jìn)行改良：（1）評(píng)價(jià)的原則必須是公平、客觀、公正，且必須建立在績(jī)效分析的基礎(chǔ)上，明確責(zé)任，如員工未能完成工作目標(biāo)，經(jīng)分析后，若責(zé)任不在員工身上，而是因?yàn)橥饨缫蛩卦斐傻模u(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)該不影響員工的績(jī)效，也就是說，績(jī)效評(píng)價(jià)的事實(shí)依據(jù)應(yīng)為員工可以自我控制的因素，如主觀努力程度、工作的方式方法等，客觀不利因素不應(yīng)作為給員工評(píng)價(jià)的事實(shí)基礎(chǔ)。要做到分清責(zé)任和原因，管理者平時(shí)要善于觀察，多采取走動(dòng)式的管理、與員工經(jīng)常溝通并持續(xù)收集數(shù)據(jù)和信息來發(fā)現(xiàn)問題的根源。（2）鼓勵(lì)員工參與工作目標(biāo)的制定。在基層央行的組織架構(gòu)里，一般來說，在剛剛實(shí)行目標(biāo)管理時(shí)員工對(duì)此還不習(xí)慣時(shí)，需要對(duì)其進(jìn)行引導(dǎo)，按照目標(biāo)達(dá)成和實(shí)現(xiàn)的難易程度來進(jìn)行設(shè)定，循序漸進(jìn)，逐步推行，從而使員工從過去聽從命令、領(lǐng)受任務(wù)的習(xí)慣做法中解脫出來。如今知識(shí)型員工作為基層央行發(fā)展的主導(dǎo)力量，他們樂于從事具有創(chuàng)造性的工作，并且擁有很強(qiáng)的開拓意識(shí)，相對(duì)較為民主的工作環(huán)境，能夠有效激發(fā)他們從事各項(xiàng)創(chuàng)新型勞動(dòng)。員工將自身工作目標(biāo)的制定過程融入到組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程中，員工能夠更多地思考自己在組織中的作用和角色，并且在組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中獲得個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)的滿足感。

三是準(zhǔn)確切入員工的激勵(lì)點(diǎn)。把握好群體激勵(lì)與個(gè)體激勵(lì)的結(jié)合點(diǎn)。在同一個(gè)組織里，有的員工喜歡工作環(huán)境好一點(diǎn)，有的更傾向于物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，這就要求管理者在在幫助員工制定合理的目標(biāo)之后，認(rèn)真洞察每個(gè)人真實(shí)的內(nèi)心需求，制定因人而異的激勵(lì)手段。積極倡導(dǎo)個(gè)性化激勵(lì)。同時(shí)，考慮到需求導(dǎo)向的復(fù)雜性，員工的需求會(huì)因時(shí)因勢(shì)而變，管理者要不斷提高科學(xué)管理的水平，使激勵(lì)機(jī)制發(fā)揮最大效益。

三、結(jié)論

人才激勵(lì)機(jī)制的形成需要長(zhǎng)期探索和實(shí)踐，基層央行人事管理需要根據(jù)各自具體情況，找準(zhǔn)存在的問題，運(yùn)用先進(jìn)的人才激勵(lì)理論，形成適合自身的行之有效的激勵(lì)機(jī)制。始終圍繞“以人為本”這個(gè)核心，根據(jù)實(shí)際情況的變化做出相應(yīng)的調(diào)整，做到因時(shí)因人而異。這樣才能更好地適應(yīng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的不斷發(fā)展，為基層央行更好履職提供人才動(dòng)力。