績效型醫(yī)院財會管理模式的建立研究

張金群

【摘要】當(dāng)前，我國醫(yī)改不斷深化，衛(wèi)生體制改革也隨之加強，做好醫(yī)院財會管理，將績效考核和薪酬掛鉤成為必然趨勢，這也是加強醫(yī)院內(nèi)部經(jīng)濟管理，促進健康持續(xù)發(fā)展的重要舉措。基于此，越來越多的醫(yī)院財務(wù)管理建立績效型財會管理模式，本文就針對這種管理模式進行了探討，希望對相關(guān)事業(yè)有所借鑒。

【關(guān)鍵詞】醫(yī)院 財會管理 績效型 建立

醫(yī)院績效管理包括很多方面，其中廣義論認(rèn)為主要有人事制度、財務(wù)管理及薪酬管理等方面，醫(yī)院財務(wù)績效管理不僅可提升醫(yī)院經(jīng)濟效益，同時能促進醫(yī)院更好地進行財務(wù)活動與財務(wù)處理工作[1]。本文從績效型醫(yī)院財會管理的作用與存在的財務(wù)制度問題進行分析，進而提出建立績效型財會管理模式的策略，希望對相關(guān)事業(yè)有所幫助。

一、績效型醫(yī)院財會管理的作用

醫(yī)院原有的預(yù)算管理多為基數(shù)“增減法”，導(dǎo)致運行期間存有輕成本核算的現(xiàn)象，使得效益觀念欠缺，預(yù)算管理薄弱。預(yù)算資金分配到各個科室與部門時，往往只考慮人員與規(guī)模，而未能重視科室與部門績效，重投入輕產(chǎn)出，為此出現(xiàn)“投入不講效益、花錢大手大腳、花錢不精打細(xì)算及浪費”等情況[2]。醫(yī)院財會管理中若缺乏有效預(yù)算管理激勵機制，績效優(yōu)秀者卻沒有獎勵，績效較差的也沒有懲罰，這樣極易造成科室與部門之間忙于追加，而財務(wù)部門則忙于搞平衡，這樣使得財會管理難度更大，有效配置則成為空談。為此，績效型醫(yī)院財會管理模式的建立就顯得十分關(guān)鍵，可促使醫(yī)院改變現(xiàn)狀，著眼社會與經(jīng)濟效益，從而將有限的資金投入合理的地方。

二、存在的財務(wù)制度問題

（一）預(yù)算的執(zhí)行力與約束力不夠

醫(yī)院的日常經(jīng)營存在很大的彈性，院內(nèi)各個部門開支管理存有隨意性，無形之中會加大開支標(biāo)準(zhǔn)。此外，預(yù)算和決算脫離現(xiàn)象比較普遍，這些都是弱化預(yù)算控制的表現(xiàn)。資金使用中，醫(yī)院一些領(lǐng)導(dǎo)安排資金未按照預(yù)算實施，審批時過于隨意，這樣就會造成預(yù)算的頻繁變更，使得預(yù)算執(zhí)行缺乏剛性，而且也無預(yù)算調(diào)整民主性可言。

（二）預(yù)算編制的方式不科學(xué)

增量預(yù)算與減量預(yù)算是過去醫(yī)院預(yù)算編制中最為常用的方式，這種方式是在過去水平基礎(chǔ)上實施預(yù)算編制，也可以說是對過去方案的合理性認(rèn)同。這種方式雖然操作比較簡單，但是執(zhí)行期間無任何改進，因循守舊，日積月累，必定會浪費自愿，甚至出現(xiàn)預(yù)算和實際存在較大差異。例如安排項目預(yù)算時在輕重緩急等排序上，難以確保合理與科學(xué)，出現(xiàn)一些本年該預(yù)算而未安排的項目但實際上是本年應(yīng)該執(zhí)行的項目，這樣就會造成“應(yīng)收及暫付款”項目額外增多。

（三）績效分析與評價制度匱乏

部門醫(yī)院財務(wù)績效評估時所參考的數(shù)據(jù)缺乏科學(xué)性，而醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)未能重視考核數(shù)據(jù)的收集，且評價期間未采取系統(tǒng)分析，導(dǎo)致制度指標(biāo)體系和目標(biāo)值存在很大誤差。此外，一些醫(yī)院選擇評價指標(biāo)時缺乏科學(xué)性和均衡性，這表現(xiàn)在民營醫(yī)院重視務(wù)實的財務(wù)指標(biāo)，而公立醫(yī)院多重視與財務(wù)指標(biāo)管理較為密切的指標(biāo)。

（四）監(jiān)督機制有所欠缺

一些醫(yī)院預(yù)算管理中將預(yù)算編制作為重點，卻忽視預(yù)算下達后的監(jiān)督與管理，導(dǎo)致預(yù)算運行難以達到預(yù)期效果。醫(yī)院財會管理若單憑財會單位進行預(yù)算目標(biāo)確定、預(yù)算編制、預(yù)算考核等，極易出現(xiàn)評價資金使用效果時，僅僅只能參考財會單位的報銷憑證，就會出現(xiàn)與實際情況不符的現(xiàn)象[3]。此外，財會單位自認(rèn)為合理與科學(xué)的預(yù)算編制，對執(zhí)行單位而言，卻往往有資金短缺等情況，未能保障資金應(yīng)用有效性。這種現(xiàn)象出現(xiàn)的原因就在于缺乏有效的監(jiān)督與管理機制。

三、績效型醫(yī)院財會管理模式建立策略

（一）及時建立健全的績效評價領(lǐng)導(dǎo)組織

醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)就像是一艘大船的船長，其領(lǐng)導(dǎo)是否有效直接影響著整艘船的航向，同時還關(guān)系著全員的生命安全等。為此，合理有效的領(lǐng)導(dǎo)組織是確保醫(yī)院績效評價體系建立與運行的保障。領(lǐng)導(dǎo)組織建立得當(dāng)與否，不僅與整體掌控績效預(yù)算管理體系有關(guān)，而其還影響著各個部門之間的協(xié)調(diào)與管理。

（二）及時建立健全的內(nèi)部管理體系

應(yīng)不斷提高醫(yī)院所有者與管理者素質(zhì)，轉(zhuǎn)變他們傳統(tǒng)的思維與觀念，促使他們更加重視財務(wù)管理，充分認(rèn)識與利用成本管理平臺，以便為建立績效型財務(wù)管理模式打下良好的基礎(chǔ)。新醫(yī)改逐漸深入人心，明確提出公立醫(yī)院改革應(yīng)讓群眾看好病，同時醫(yī)院要堅持以患者為中心[4]。不過，要在實際中實現(xiàn)這一目標(biāo)，有很多困難需要攻克，一方面需要績效工資激勵，另一方面還需要強有力的監(jiān)督與管理，以此約束醫(yī)院員工不良行為，才能更好地提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。

（三）建立規(guī)章制度，層層分解，責(zé)任到位

不同的醫(yī)院在功能定位、人員組成、發(fā)展目標(biāo)等方面存有差異，為此實施績效管理時需要根據(jù)自身情況制定針對性的計劃。只有根據(jù)自身情況定身量做的績效評價體系，才能合理發(fā)揮其調(diào)控與激勵作用，才能更好地調(diào)動員工積極性與熱情。特別是績效工資體系，在建立時必須充分統(tǒng)籌兼顧，減少簡單的轉(zhuǎn)發(fā)上級績效工資政策、照本宣科執(zhí)行上級文件等模式，因為傳統(tǒng)的處理模式極易導(dǎo)致績效工資制度流于形式，難以達到合理定崗與科學(xué)考核績效的效果。

（四）績效工資改革應(yīng)逐步穩(wěn)健推進與實施

績效型醫(yī)院財會管理模式中績效工資的實施應(yīng)事前所有職工均了解、參與及支持，要讓他們通過參與制定考核標(biāo)準(zhǔn)，才能找到共同奮斗的目標(biāo)，達到各方利益與關(guān)系平衡的目的，使得全體員工根據(jù)自己選擇的規(guī)則工作。若單純上層設(shè)計制度，下發(fā)之后告知執(zhí)行，這樣只能達到表面上激勵的效果，而實際效果并不理想。

四、結(jié)語

目前，醫(yī)改深入人心，而績效型億元財會管理模式在許多醫(yī)院逐漸開展起來，伴隨著這種管理模式不斷發(fā)展與完善，財會績效管理方法也得到持續(xù)改進。不過，醫(yī)院財會管理依舊存在一些問題與不足，為此要加以重視，樹立績效管理意識，根據(jù)醫(yī)院具體情況調(diào)整與完善，不斷健全績效型醫(yī)院財會管理模式，才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，也能更好地為人民群眾服務(wù)。

參考文獻

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[2]安永華.關(guān)于建立績效型醫(yī)院財會管理模式的探討[J].現(xiàn)代商業(yè)，2010，11（20）：76-77.

[3]黃世東.關(guān)于如何建立績效型醫(yī)院財會管理模式的探討[J].新財經(jīng)（理論版），2013，10（12）：305-305，307.

[4]米建新，李藝婷.關(guān)于建立績效型醫(yī)院財會管理模式的探討[J].世界最新醫(yī)學(xué)信息文摘（電子版），2014，18（1）：326-326，318.