企業全面預算管理實施相關問題分析與措施

方琳

21世紀初美國的杜邦公司引進系統管理方式，建立其按職能劃分的組織結構，利用經營預算、現金預算和資本預算卓有成效地將財權和監督權集中起來，成為用預算管理整合縱向型集團公司的典范，使預算管理的職能被人們普遍了解并在日后市場經濟發達國家企業得到了迅速普及和應用。在我國企業實務界，越來越多的企業推行全面預算管理并取得顯著實效，全面預算管理是實現公司治理和企業整合的最基本、有效的方法，是管理和運營現代企業的必備制度和有效手段，是實現企業經營管理目標的重要系統性管理方法，是企業戰略落地的階梯。

一、企業全面預算現狀及實施存在的問題

1.全面預算管理缺乏高效的組織體系支持。多數企業都成立有全面預算管理委員會和工作機構，但其工作職責界定宏觀，職責不明晰，操作性不強，實施時很多人都認為預算是財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制，企業其他管理與業務部門不能參與預算過程管理，對預算管理體系的支持度不夠，削弱了預算的科學性和權威性，造成企業預算的軟約束，使預算缺乏可操作性，或在預算執行過程中遇到很大阻力。

2.全面預算管理與企業戰略脫節，預算目標短期化。企業在戰略目標制定上對發展環境分析預測和企業發展戰略及遠近期目標上都有一個較為清晰的定位和目標，但很多人員認為戰略是高層目標，是放飛思想，鞭長莫及，把企業現持有的訂單作為全面預算管理的抓手進行分解，全面預算管理與企業戰略結合度不強，拉動式增長動力不足，全面預算管理僅有年度預算目標，缺少中長期預算和滾動預算，預算目標短期化。

3.全面預算管理協調度不夠，預算目標整合性差。全面預算強調的是系統化、戰略化。需要把企業的資源、業務、資金、信息進行整合，高度的作業協調、資源的有效配置，戰略驅動式的業績打造出一種合力。多數部門認為是控制各業務部門的費用支出而編制預算，是考核自己的一道緊箍咒，在編制預算時對銷售收入和貨款回收等收入型預算壓縮從緊，對業務支出耗用的資源和費用支出預算寬松，業務預算全局性和站位不高，導致預算管理目標整合性差。

4.預算執行者強調業務的特殊性而使預算執行控制不力。在執行過程中，由于各種原因，預算執行者通常申訴自己業務的特殊性，如環境變化，市場波動等而認為預算過于死板，計劃趕不上變化，過度強調預算調整，從而使預算方案和指標不能堅持執行，經營業務和財務收支十分隨意，導致預算管理前緊后松，預算執行差異率大。執行預算時消極應付，導致全面預算的執行不利，存在重編制、輕執行的現象。

5.預算管理相應的考核與業績評價機制不健全。各責任單位預算執行的好壞缺乏衡量的標準，預算考核未對不同主體設置不同考核指標，對不同主體的考核指標預算管理未納入本單位績效考評體系，未與各責任單位和主體薪酬掛鉤，預算控制和考評等方面都未給予應有的重視等，造成預算管理體系各環節不能相互監督，相互促進，協同工作，使預算管理工作達不到預期效果。

二、解決思路與措施

鄭州飛機裝備有限責任公司成立于1960年，隸屬于中航工業機電系統，是我國專業從事航空武器懸掛發射裝置和地面綜合保障系統研制、生產的高新技術企業，擁有國家認可環境實驗中心、國家級企業技術中心，是河南省信息化示范企業。十二五期間營業收入年均增長32%，資產總額年均增長21%，企業在規模增長的同時，不斷提高經濟運行質量，夯實管理基礎，優化管理流程，嚴格控制各項費用支出，市場開發成效明顯，企業實力不斷提升。

1.規范的預算管理組織機構是預算管理體系有效運行的重要保障。開展全面預算管理，是企業強化經營管理，增強競爭力，提高經濟效益的一項長期任務。成立規范的全面預算管理組織機構，是實施的全面預算管理的前提和重要保障，明確預算委員會組成與各專業組職責，根據全面預算的內容和相互牽制原則，將預算工作機構分為預算管理機構、預算核算機構和預算考評機構。在預算管理委員會下設辦公室，承擔委員會的日常工作，按照職責分工以各單位為主體的責任中心，各單位設立專兼職預算員，負責各單位預算管理的組織、協調與問題反饋與落實，切實加強領導，明確責任，落實措施；按照預算內容成立九個項目專業組，明確各專業組工作職責，并按職責分工確定各專業組主管部門，將公司各部門、分廠有效鏈接，專業組由單一構成變為復合構成，并由預算管理辦公室牽頭，對公司以業務流程為主線進行梳理，對運行中的問題及時協調解決并信息分析反饋，進行業績考核評價，形成無間隙的閉環管理。

2.扎實的預算編制是保證預算管理體系有效運行的基本前提?！肮び破涫拢叵壤淦鳌保骖A算作為一項復雜的系統工程，要想行之有效，必須做好前期的編制和準備工作。上下溝通，反復協調，多輪評估才能形成預算草案。堅持“量入為出，量力而行”的原則，做實計劃，分解目標，推進戰略落地，通過戰略地圖明確戰略路徑，對企業戰略實行顯性化管理，架起戰略和執行的橋梁。預算編制突出三個導向：突出戰略導向，為十三五探索發展新的路徑；突出目標導向，落實上級經濟責任目標及戰略部署；突出問題導向，集中解決制約企業發展的瓶頸問題。在利用綜合平衡計分卡四個維度確定計劃目標基礎上，提煉企業主要經濟目標，涵蓋科研、生產運營、質量、產業發展等十大目標，實現企業發展全過程全價值鏈覆蓋。深化目標成本管理，從實際情況出發，找準影響企業經濟效益的關鍵問題，瞄準國內外先進水平，制定降低成本、扭虧增效目標和措施，以確保企業經營目標的完成?？傮w預算對各分、子公司預算形成目標源和動力源，各分、子公司的各項預算對總體預算形成支持，兩者互相支撐，互相促進。

3.良好的預算執行與控制是預算管理體系有效運行的關鍵。實行全面預算管理，所有資金支付行為均應列入公司預算進行管理。各預算單位將批準下達后的全面預算指標層層分解到月，錄入預算系統，從橫向和縱向落實到各責任中心、各責任人，形成全方位的預算執行責任網絡，實現與財務會計核算體系對接并適時控制，并與BPM工作流程中預算管理系統對接，對每一筆業務都能得到實時審核查詢，各單位預算員通過局域網預算管理系統能及時、準確查詢本單位各項費用和資金的使用情況，提高預算執行控制的及時性和有效性。同時加強對子企業的風險預警，找出風險點，提高管控能力。針對子公司財務軟件不同，地點分散，管控難度大的特點，啟動定期數據采集工作，每月將各子公司財務數據進行采集轉換，對經營運行情況及預算執行情況進行分析、比對，對財務核算錯誤要求及時更正，對大額資金運行進行定期監控，對重大事項進行及時提醒，并分類反饋各主管部門進一步落實，定期掌握真實狀況與數據，加強管控力度。

4.緊密的工作協同是全面預算管理體系有效運行的基本路徑。實施全面預算管理，不僅可以促使企業高層管理者從整體上考慮企業各個運行環節之間的相互關系，明確各部門的責任，便于各部門間的協同，避免由于責任不清造成推諉事件的發生，企業也可以很方便地將管理意圖準確、快捷的傳遞到企業的各個層級、各個單位和各位成員。預算管理的相關工作內容由組成的職能部門分工協作共同完成， 經營管理部門、生產管理部門、科技管理部門、財務管理部門等部門既接受專業組預算指標審核，對本部門費用等指標負責，同時負責各主管領域的預算指標把關。全面預算管理將企業各方面和各部門的工作納入一個統一的、有序的預算體系中，促進了企業內部合作和交流，減少了相互之間矛盾和沖突。由于各部門的預算指標是相互銜接，目標考核，這就促使企業各部門主管人員能夠清楚的了解本部門在全局中所處的地位和作用，協調好自身發展和企業整體發展之間的關系，使企業內部目標一致，步調一致，促成企業整體長期目標的最終實現。

5.科學的預算考評是確保全面預算管理目標實現的重要手段。堅持“正向激勵向前，負向激勵限后”的原則，對公司的績效考核工作實施細則進行完善，強化過程考核，優化考核指標，補足短板，突出質量效益導向，積極推進分類考核，針對不同單位和業務，對合同履約率，產品配套率，計劃完成率，市場效益等方面考核，推進企業更富創新、更有質量、更有效益、更高層次的健康發展。預算管理辦公室監控預算的執行情況，及時向全面預算管理委員會、董事會、各責任單位提供預算的執行進度、差異分析及其對預算目標的影響等信息，促進預算目標的完成，定期編制預算分析報告，全面分析預算的執行情況，上報預算管理委員會及董事會，對各責任中心執行情況納入績效考核。

在全面梳理企業承擔各項工作的同時，按照“責任到位、落實到位、考核到位、推動到位、追究到位、獎勵到位”的理念，制定企業行動方案，將目標任務細化分解到各責任單位，并納入公司責任考核體系，實行"嚴考核、硬兌現"，強化預算約束力，公司全面預算每月考核一次，年終進行一次全年考核，考核方案報預算委員會和董事會批準，真正體現科學、客觀、公正，充分發揮預算的激勵和約束作用，確保各項任務目標按期實現。

（作者單位：鄭州飛機裝備有限責任公司）