一年燒百萬 換來6經驗

創業一年多了，和合作伙伴耗費了百萬以上的加入，身心疲倦。目前產品已經有了，但公司都快揭不開鍋了，雖然很不想放棄，但是融資確實很困難，不管能否繼續下去，但是基本這次創業算是失敗了。

所以，分享下我的經驗教訓吧，正如托爾斯泰說的：”幸福的家庭都是相似的；不幸的家庭各有各的不幸”，渴望能對同行的人有所啟發。

不曉得哪位牛人說過的，創業的人有兩種：一種是為了實現自身的想法而創業，有的人是為了創業而創業，我感覺我很不幸，應該屬于后者。結業至今7、8年了，在大公司呆的時間久了漸漸感覺喪失激情，做了3、4年的技術漸漸的對市場遺失了嗅覺，甚至盲目的就一拍腦子想出點子，和合伙人一拍即合（在此要感謝合伙人的信任），所以說，從首先的出發點上去說，基本上便是個悲劇：缺少對市場的真實判斷，從頭開始便是在走一條很難走的路。

總結下這一年來對創業的經驗，我感覺以下幾個點非常重要：

1.資本

資本在創業階段說白了，便是錢。投多錢？怎樣花？打算撐多久？這個要有個最起碼的預估和分配。多長時間能盈利？要有個最起碼的估算，如果將近半年或者一年不盈利，那么就有風險了。如果不是快速盈利的項目，那么在錢花完的的前幾個月，就要開始考慮找人投資了。錢一斷，基本上什么都是白搭了，再好的產品項目，青黃不接，又沒有找到合適的接盤人，就over了。

由于我和合伙人（出資人）分工不同，我負責產品、技術、經營，所以很少關注錢的事兒，而合伙人在忙另外的一個公司，所以我們缺少對錢能花多久、錢怎樣花、沒錢怎樣辦等諸類問題的計劃和盤算、交流，如今想起來感覺這個太要命了，平時在埋頭做產品，等沒錢的時候，財富資訊才慌過神來，但這是時候去找錢，已經很晚了。

2.戰略

戰略聽起來很虛，但是作為創始人，或者公司的掌舵人，要時刻把戰略放到每天思考的第一位，從首先計劃創立公司前開始，務必對盈利模式、產品進展軌跡、市場需求，以及何時能盈利等等有個大致的規劃，起碼要定幾個milestone。在前進的過程中雖然也許會做調整，但起碼要做到心里有數。

戰略規劃和資本規劃是結合的，如果合不上拍，就會遇到" 真正做的時候沒錢了，或者有錢的時候沒抓住狠搞一把“的尷尬境地。對于創始人，起碼得對你做的方向有個大致的知道，長的不說，將來1年的進展計劃是要心里有譜的，如果只是把就業方向定在1個月、2個月內，或者只在部分方向（例如我一向在盯產品進展），那真的猶如船長光著膀子帶著一幫填煤工人在船艙底部加足馬力填煤，卻沒人在操縱室掌舵，鬼曉得船會駛向何方？

在這一點上，我感覺我不是一個合格的創始人，雖然一向在產品、技術、經營上下功夫，盯足了細節，大學生創業指南卻沒有計劃長遠的規劃戰略，引起團隊在盲目的做產品，雖然做了好幾款產品，而且有2款產品還挺不錯，但和整個公司的資源不合拍，最終缺少推廣而夭折。

創始人一定不能把過多的精力專注于細節，每天起碼得留給自身1個小時好好思考下公司的進展戰略、目前公司的現狀、以及了解市場信息，綜合來考慮。

3.創始人

創始人是公司的靈魂人物，作為創始人需求把就業的重點放到一切方向。需求有全局觀，千萬不能墮入細節，把過多的猴子背到自身身上，或者大包大攬的，什么事情都有親力而為。這樣就缺少時間來做個人的就業規劃，以及團隊全體的就業部署。

這個時候就要適當的學會放權，雖然創業階段，抉擇權都聚集在自身手里裁減了交流成本，也不可防止的添加了出錯成本，以及其它團隊成員積極性受挫的問題。

另外便是創始人和其它成員的關系，創始人一定要用開放的心態來和其它成員相處，要聽得進反對意見。除此之外，還需求做好整個團隊的榜樣，你努力10分，其他成員才會努力9分。基本上團隊的風格都由創始人來影響。

治理是門藝術，很可惜，本人完全沒有藝術細胞，治理能夠用慘不忍睹來描述。例如在私生活上和成員太近，無話不談，結果引起團隊成員（尤其是一同帶過來的核心團隊）漸漸浮現不鳥你的局面。

當然，牛人們說的個人魅力，咱還不具備。那么我感覺在不具備充分的個人魅力的時候，在某些方面，和團隊成員還需求有些距離，不然時間長了， 真的就不服管了。

也許某些大牛看見這里會鄙視我，沒關系，我認了，起碼目前來說，我確實是這么感覺的，完全放任自在的團隊就業模式，我確實還不會。

由于人都有惰性，適當的時候還是需求給點大棒，天天給蘿卜，時間長了，咱也自身成兔子了。舉個例子，例如某個團隊成員經常浮現就業懈怠的狀況，好說歹說沒用，非要紅著臉發下彪，他會好幾天，然后過幾天又那樣了。你說怎樣辦？反復發飆會影響團結，好說又沒用，反正又不怕你，唉，太熟也是事兒啊。

關于這個問題，下面會講，我感覺處理方法是：一是不要和好友一同創業，二是創業要找合適創業的人（能拼），不是一切人都合適創業的，價值觀匹配非常重要。有些東西也許很不地道，可是很現實。

4.核心團隊

有個牛逼的核心團隊是創業成功最重要的要素之一，看見那么多兄弟有個很好的創意都敢創業，我只好打心底里佩服佩服再佩服。創業一年來，最深的感悟便是：對于屌絲創業團隊來講，創意真它娘的不那么重要，重要的是你能不能把它做到行業第一？不能！就歇菜吧。牛逼的團隊才能有一流的執行力，這個，不是拿錢就能搞定的。

我們團隊有2個是我以前的同事（負責后端），算老熟人了，又有3個（負責客戶端開發和UI）是我在招聘網站找的（工資水平比正常的高10-20%，沒辦法，錢少了沒人來），說真話，真沒辦法，人生地不熟的（之前在上海，創業在北京），能湊齊已經真心不容易了。

這埋下了禍根——首先團隊融合花了相當長的時間，我們3個人之前的公司也是互聯網公司，早就練就了一身拼命三郎的精神，而新招的人不一定認可這種理念了。

我一向是厭惡加班的，但是有時候進度跟不上的時候，加班則會遭到抵觸，就業也是差不多實現了事（不求質量，需求我來一點一點的盯）。這個還算小事，最要命的是團隊中除了我帶的一個老同事，其它方面沒有能獨當一面的核心成員，變成了我即得負責產品、還得負責技術、經營，另外產品推廣、商務洽談這事也基本就沒人負責，還得我上，甚至連前臺、會計的就業也全包了，真是徹徹底底打雜的。

由此變成的惡果是，我的精力嚴重分散，久而久之，釀成了強迫癥，每天都感覺很多事兒做，卻沒法專注做好一件事，到最終幾個月，浮現惶惶不可成天的現象。

所以說，創業初期，最好核心團隊的人能各自獨當一面（技術、產品、經營、市場），并且最好是已經知根知底的老班底，這樣才能資源最佳搭配。像我們團隊這種組合，算是比較奇葩的了。

當然，這個也是我的問題，由于一個后端技術、一個客戶端技術當時怕忙不過來，所以各配置2個，而且早期在經營、推廣、商務這塊的就業也很少。后期察覺資金問題不能再擴招了，只好湊合著先搞。

另外，核心團隊，一定要有共同的理念，以及主觀能動性，如果核心團隊還需求天天去推著走，那基本就歇菜了，很不幸，我的團隊是這樣的。當然，責任是我的，我沒找來合適的人，也沒治理好。

5.資源

還是之前說的老話：創業沒資源，沒搞頭，創意并不重要。不要被新聞上這個成功、那個成功所招引，起碼創始人或者核心團隊都有一定的資源積累，包含市場資源、商務資源等等。

做技術都容易看輕資源，感覺技術牛逼就ok，等產品做出來的時候，就開始抓瞎，由于沒資源，沒法推動合作，市場信息陳舊，做技術的也不擅長在外面和人打交道，基本上就像缺條腿的運動員！

很不幸，這條又被我占了，我是做技術出身的，本身缺少市場、商務資源，而合伙人完美顧及這塊，基本上是我在瞎折騰，資源有限、臉皮薄，這些臭毛病都被我攤上了。

雖然折騰了一些合作，但是精力嚴重耗費，無法顧及產品、經營，引起。我們團隊本身就搭配不均衡，技術占得比重太大，所以……

6.執行力

執行力放到最終說，不代表執行力不重要，執行力體如今方方面面。例如進度有沒有能按時實現、部署的任務有沒有實行到位，都需求跟蹤到底，而且不能松懈，等團隊養成做多少、算多少，什么時候做完無所謂的時候，這個團隊基本上就失控了。所以，要時刻維持警惕。

啰嗦了這么長，只渴望給后續參加創業隊伍的兄弟們一些經驗，該走的路還是要走下去，既然選擇了創業這條路，就得能經得起失敗，由于創業還是失敗的占多數，做好打算吧！ 我接下來還是會繼續走創業這條路，雖然很苦比，但是很享用！