蘭州肯德基員工激勵模式研究

摘 要：肯德基是快餐行業的領軍企業，它有效的員工管理機制是其快速發展的關鍵。本文以蘭州肯德基為例，對其日常管理中員工激勵機制與模式、存在的問題與原因做了簡單分析，提出了相應的解決的對策，以此給地區性其他餐飲業的人力資源管理提供借鑒。

關鍵詞：肯德基；員工激勵

一、引言

近年來我國西部地區餐飲業發展迅速，但人員管理制度的不健全在一定程度上制約著餐飲企業的發展。肯德基單店單日營業額屢屢打破全球快餐行業的營業額紀錄，其中員工激勵模式就是其成功的一個重要原因。

本文以蘭州肯德基的員工激勵模式為例，分析其優勢，總結缺點及原因，提出解決問題的初步建議及意見，為蘭州其他餐飲企業人員激勵管理提供指導及參考信息。

二、蘭州肯德基員工激勵方式

1.福利激勵

肯德基關于員工福利的內容有如下幾點：

（1）提供優雅的工作環境

每個餐廳的接待員會精心布置員工的工作休息環境，在員工的休息室配備有電視，飲水機，更衣室，柜子，冰箱，象棋、撲克、休閑雜志等，方便員工工作之余的生活和娛樂。

（2）員工“月會”

每月在餐廳舉行一次“月會”，通知一些重要的事項和新產品培訓，每次“月會”都是帶薪的，并且會為每個員工準備禮物和零食，一遍吃著一邊聊著。管理層會記住員工的生日，在“月會”上會給這個月要過生日的員工統一過生日，買生日蛋糕送生日禮物和生日賀卡。

（3）其他

除了以上幾個主要的方面外，還有一下幾點：①體檢福利。肯德基每年安排員工到專業體檢機構進行全面體檢并提供健康咨詢。②靈活的工作時間。肯德基對員工實行的是計時工資制度，員工可以在自己空閑的時間安排工作，臨時有事時，可以提前與主管請假、調班，給員工自身時間安排上更大的自由。③優惠券。肯德基員工可以享受在各連鎖店7.5折的優惠。

2.企業文化激勵

在肯德基有其特色的企業文化。員工內部的“家族化”。將管理組和員工分別分到不同的“家族”，家族成員相互交流相互幫助就像一個大家庭。為了增加員工間的交流培養團隊的凝聚力；也是為了刺激員工的積極性，“家族”間的相互競爭，每月都將評出最佳“家族”。如果說我們是為顧客服務，那么餐廳的管理組也是為我們服務的。

肯德基最值得驕傲的是認同文化，KFC“為客瘋狂”計劃是其認同激勵的最好體現。所謂“為客瘋狂”，就是員工在工作過程中為了給顧客提供優質的服務做了一些近乎瘋狂的事情時會被餐廳認可并表彰其行為。當員工做了什么CUSTOMERMANIA的事情時會得到值班經理的認可并獲得一個YUM貼，并以YUM貼的多少進行獎勵。

三、肯德基員工激勵模式存在的問題

肯德基雖然在人員管理中取得了很大的成就。但在蘭州的每一家肯德基餐廳都有一個公開的秘密，那就是餐廳在冊的員工往往很多，但真正能來工作的卻很少，每個餐廳整天在招募、培訓、離職。調查結果發現（如圖1），90%的員工想在條件允許的情況下變換自己的工作。但是他們在現實等條件的束縛下，只有15%左右的人特別想辭去工作，而大部分的人員只是有變換自己工作的打算。高離職率是其員工管理問題的集中體現。

四、原因分析

1.薪酬福利存在一定的不合理

在肯德基的員工每個月都有工時限制，不能超過220小時。所以在不低于城市最低工資標準情況下，肯德基員工每月工資基本在2332左右，而且肯德基不包吃住。只有做到副經理這類的高層管理，薪資水平才會有比較好的提高。調查結果顯示（如圖2），有44%的員工月薪在1000元以下，已經低于2013年甘肅省最低工資標準（1470元/月）。接近一半的員工工資在1000元-2000元之間。我認為現在肯德基的薪酬福利管理系統上，對于普通員工和高層管理人員之間的存在很大的差別，這是員工外流的主要原因之一。

2.員工的勞動強度太大，以至身心疲勞

肯德基屬于勞動密集型的產業，其客流量很大、再加上24小時營業，所以肯德基的用工量特別大，絕大多數員工的勞動時間長、勞動強度大，并且上班時間基本不能坐下休息，經常體力透支。另外服務員處于工作的一線，直接面對各式各樣的顧客，心理也承受很大的壓力。不僅初入行者難以適應，而且也使部分老員工難以長期堅持，最終導致員工不斷流失。調查顯示（如圖3），僅僅30%的員工工齡在3年以上，1/3的員工屬于新招聘的員工，工齡不到一年；而其余1/3的員工工齡在1-3年之間。只有年輕人才能承受這樣大的勞動量，所以從側面反映了其勞動量之大。

3.餐廳管理層注重外部招聘嚴重打擊了內部員工工作的積極性

KFC餐廳如果從新員工到餐廳經理需要經歷如下級別跨越（如圖4）。

從這一過程可以看到一個新員工從進餐廳第一天到成長為一名合格的管理者，他需經過很長時間的理論知識和操做標準學習后才會成為KFC中的一員合格的管理者，也就是說他需要付出很多心血才會成功，對他的培訓都是在平時的實踐工作中累積而成的，公司花費的成本是極低的。

而KFC是在走重外部人才的引進、輕內部人才培養的誤區，把發展目標定為外招，每個HR總是說的“外來的和尚會念經”，寧愿花大價錢去培訓外招的新員工，也不去晉升哪些優秀的員工，這樣就嚴重影響了他們工作的積極性，對整個餐廳的激勵機制產生負面影響，造成很多有經驗的管理組和員工對公司失去信心而外流，即便企業再招人也彌補不了這種損失。

五、解決對策及建議

1.為餐飲業人員提供合理的薪酬

推行薪酬管理，完善員工薪資結構，實行科學公平的薪酬制度。從以下幾個反面進行薪酬管理調整：（1）從縱向來看，由于肯德基整體的等級結構比較多，比較復雜。針對這點，可以減少薪酬等級使等級結構趨于“扁平化”來調整薪酬制度。（2）就橫向而言，橫向薪酬結構調整的重點是考慮是否增加新的薪酬要素。在薪酬構成的不同部分中，不同的薪酬要素分別起著不同的作用，其中，基本薪酬和福利薪酬主要承擔適應勞動力市場的外部競爭力的功能；而浮動薪酬則主要通過薪酬內部的一致性達到降低成本與刺激業績的目的。

2.避免員工超負荷工作

餐廳排班經理必須要嚴格控制每個員工的上班時間，合理安排班次，避免員工長時間工作，以致體力透支無法承受的情況發生，使每個員工都能輕松愉快的工作。同時要引導和緩解員工的壓力，即使疏導員工在工作中的與顧客發生的各種不開心服務，使其能夠心情舒暢的進行工作。

3.加大員工內升的比例和深造的投資

員工的內升不僅成本比外招的成本要低很多，而且內部提升員工的操作，標準更能保證，效率更高。最主要的是激勵機制的體現可以讓員工更有激情的去工作，更能保證員工將優質的服務提給顧客。所以要注意內部挖潛，盤活人才資源存量，對人才資源進行合理有效的配置。

大力加強員工崗位知識、技能和素質培訓，加大內部人才開發力度。加大員工內部升遷的比例，讓員工能夠感受到自己發展的空間。通過人才職業培養和梯隊建設將肯德基內部素質較高、潛力較大的青年人才進行針對性的培養和開發，儲備足量的人才，從而豐富企業內部的人才供給。

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作者簡介：姚文婷（1986.07- ），女，藏族，籍貫：甘肅省臨潭縣，學歷：西北師范大學在讀研究生，畢業于甘肅農業大學人文學院，研究方向：人力資源管理