企業(yè)信息化下的績效管理體系搭建的思考

羅滌域

摘 要：瀚瑞控股績效管理目前停留在“傳遞壓力，完成獎金分配”簡單的績效考核階段，即便績效考核也往往流于形式，嚴重制約公司當前的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與跨越發(fā)展，如何使公司績效管理有效落地，從而有力支撐公司發(fā)展戰(zhàn)略，本文通過分析瀚瑞控股在績效管理中存在問題，提出通過績效管理體系建設與績效管理信息化平臺搭建，有效解決企業(yè)績效管理中面臨問題。

一、深化國企改革下績效管理變革

瀚瑞控股是由鎮(zhèn)江新區(qū)經(jīng)濟開發(fā)總公司改制重組而來，公司早期承擔了新區(qū)基礎設施和專業(yè)園區(qū)載體開發(fā)建設任務，經(jīng)過多年融資、投資、建設，資產(chǎn)規(guī)模已近千億元。目前已進入資產(chǎn)的運營和管理階段，自2014年全面深化國企改革以來，公司開始戰(zhàn)略調(diào)整，通過同業(yè)歸并，內(nèi)部重組，形成建設開發(fā)、類金融、旅游文化、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、上市公司資本運營板塊，同時也建立了集團管控模式。在這種情況下，傳統(tǒng)的績效考核方式已經(jīng)不能滿足瀚瑞控股的轉(zhuǎn)型升級的要求，主要表現(xiàn)在：

1.績效管理與公司整體戰(zhàn)略目標脫節(jié)

瀚瑞控股績效目標的設定是至下而上的，只基于子集團公司現(xiàn)有的業(yè)務層面設定，各子公司績效目標的匯總就構成集團公司的績效目標，公司戰(zhàn)略指標和職能部門考核指標在集團公司績效目標中基本沒有體現(xiàn)。企業(yè)戰(zhàn)略目標沒法逐級分解各戰(zhàn)略單元，戰(zhàn)略目標有效地實現(xiàn)的壓力也無法傳遞下去。其結(jié)果導致各子公司“只埋頭拉車，不抬頭看路”，只注重業(yè)務單元績效，而忽略集團戰(zhàn)略，這樣的績效管理不能有效支撐公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

2.績效管理的體系不完備

績效管理一般是由目標設定、過程監(jiān)控、績效考核、績效溝通、結(jié)果運用與評估等多個環(huán)節(jié)組成。瀚瑞控股在績效管理中基本只有子集團公司目標設定、績效考核兩個環(huán)節(jié)，其他環(huán)節(jié)功能缺失，尤其是過程監(jiān)控與管理、績效考核結(jié)果的溝通與反饋、結(jié)果運用等缺失，使得瀚瑞控股的績效管理不能覆蓋公司運營管理各個環(huán)節(jié)，不能形成PDCA循環(huán)，從而嚴重影響公司績效管理整體運行效果。

3.績效指標設定不科學

一是公司考核指標過多，且缺乏一條清晰的戰(zhàn)略主線，數(shù)量繁多的績效指標稀釋戰(zhàn)略和經(jīng)營核心指標，給考核的實際運行造成困難，讓考核者與被考核者都一頭霧水；二是多數(shù)指標只是給出一個模糊的標準，甚至就是日常的一些規(guī)范，缺乏明確的考核標準，難以有效衡量；三是有些績效指標，體現(xiàn)政府導向，例如上繳稅收額、籌融資額等，有悖市場化公司主體初衷；四是績效指標沒能逐級有效分解，一級子公司以下單位的考核指標比較粗放，缺少成本類指標；五是職能部門用工作計劃替代績效指標，而且多是事務性，容易讓一線業(yè)務部門產(chǎn)生一種不公平的感覺，也不利于調(diào)動全員的工作積極性和公司整體的協(xié)調(diào)性。

4.考核結(jié)果運用單一

公司各級部門和領導沒有引起對績效管理足夠重視，尤其是直線經(jīng)理對績效管理的參與度低，績效考核結(jié)果運用單一，實際上僅僅是與績效獎金掛鉤，沒有很好地與員工的職位調(diào)配、升遷、培訓發(fā)展等掛鉤。

二、績效管理體系建設與績效管理信息化平臺搭建

1.績效管理體系建設

針對上述績效管理中存在問題，瀚瑞控股采用目標管理方式，通過設定公司戰(zhàn)略目標，運用PDCA等一系列管理手段對公司運行效率和結(jié)果進行控制，以期達到公司所期望的結(jié)果，使績效目標管理全過程在績效管理系統(tǒng)中得以實現(xiàn)（如下圖）：

2.績效管理信息化平臺搭建

績效管理信息化平臺由四部分組成（如下圖）：

（1）以管理業(yè)務要素為基礎，形成基礎業(yè)務數(shù)據(jù)流；

（2）由項目庫、基礎信息庫、資產(chǎn)庫、資金庫、目標績效庫等構成一個數(shù)據(jù)中心；

（3）搭建一個數(shù)據(jù)交換平臺。是基礎業(yè)務數(shù)據(jù)流和數(shù)據(jù)中心進行數(shù)據(jù)交換的通道；

（4）數(shù)據(jù)決策分析系統(tǒng)。

通過數(shù)據(jù)輸入輸出實現(xiàn)如下功能：

（1）目標設定。績效目標轉(zhuǎn)化為控制指標，包括：目標形成過程，指標設置、指標錄入、指標分解、指標審核。

（2）過程控制。平臺對各項績效指標完成情況進行實時監(jiān)控，自動對可能有延期和超期以及可能出現(xiàn)問題的目標任務進行預警，酌情通過平臺發(fā)起督辦工作流，便于責任主體采取措施，確保各項指標和任務都能正常完成。

（3）績效考評。實現(xiàn)自動考評和人工輔助審核相結(jié)合的考核機制。系統(tǒng)根據(jù)上報的指標考評數(shù)據(jù)和已配置的考評計算公式，自動計算并生成各考核部門的考核結(jié)果，以點對點的形式將結(jié)果發(fā)送給對應考核部門。

（4）決策分析平臺。根據(jù)需要查看相關考核指標的完成情況、各項工作的預警情況、績效統(tǒng)計分析情況，便于領導掌控全局，為領導提供決策參考，便于發(fā)布工作指令。

（5）公告網(wǎng)站。是績效管理信息化平臺重要的組成部分。是績效管理信息化平臺發(fā)布部門新聞以及其他重要的新聞等，包含效能投訴、督查通報、績效考評、通知公告、規(guī)章制度等內(nèi)容，能提高績效管理參與度和透明度。

三、信息化帶來的管理提升

通過績效管理體系建設與績效管理信息化平臺搭建，有效解決企業(yè)績效管理中面臨問題，同時帶來了管理提升。

1.以信息化落實公司改革和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型理念

公司市場化改革和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型理念必須轉(zhuǎn)化為具體的管理行為才能落地，盡管這一理念已轉(zhuǎn)化為公司方案和制度，但缺少具體的績效管理流程和技術（如表單等）。而在信息化下的績效管理能有效解決上述問題：員工可以通過預置在系統(tǒng)中的日報、周報以及工作進度匯報等工具向上級匯報工作進度，上級也可以同步對員工進行反饋、指導。上下級溝通方式突破了時間和空間的限制，該溝通及時，而且成本很低；二是系統(tǒng)中預置漸次完成“計劃、跟蹤、評估、反饋”PDCA過程，使得公司改革和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型理念得以鞏固，進而推進行動計劃。

2.提高了績效管理效果

首先，在系統(tǒng)中設置考核等級的比例和人數(shù)上限，如果打分情況與此不符，則無法完成結(jié)果提交，信息化限制人為因素影響對績效結(jié)果的公正性；其次，流程化、自動化把柔性的人際過程轉(zhuǎn)化為剛性的系統(tǒng)流程，保證不會因人為懈怠和逃避責任而使績效管理流于形式；最后，在系統(tǒng)的支撐下，高層能快速和準確獲取各子公司運營績效和集團整體戰(zhàn)略績效結(jié)果，也可以登錄系統(tǒng)獲得自己關注的任何信息，這些分析結(jié)果能夠有力地支撐高層的人事決策。

3.大幅度提高工作效率和降低成本

瀚瑞控股以手工方式做一次考核，從指標制訂、考核表發(fā)放、收回、統(tǒng)計以及到最后的應用，牽頭部門需要接近兩個月時間。在系統(tǒng)支撐下，績效考核時間大幅度縮短至十工作日，而且整個過程中基本上是在系統(tǒng)上進行，減少紙張費用，大大節(jié)約成本。

參考文獻：

朱國成.以信息化手段提升國有企業(yè)績效管理[J].中國人力資源開發(fā)，2011（4）.