我們是這樣玩兒公司的

怎么在公司里營造競賽式的創(chuàng)業(yè)氣氛？如何用游戲化管理來激活90后的工作熱情？移動互聯(lián)網的即時化、碎片化特征給公司管理帶來哪些機遇和挑戰(zhàn)？

因為羅輯思維是個小公司，我們沒有大公司的招牌和那么誘人的薪酬福利，只能靠帶著小朋友們玩兒、讓員工開心來吸引人。

我首先和大家介紹一下羅輯思維的基本情況：

羅輯思維是一個基于微信的互聯(lián)網社群，目前我們有345萬訂閱用戶、66000名付費會員，同時也是微信生態(tài)中最大的一家電商。

當然，和各位的生意相比，我們只是個小賣部。我們通過接近2000個微信群來建立與會員以及熱心用戶的直接關系。

為了完成這個工作量，目前羅輯思維有40名員工。其中技術團隊10人，其他為內容運營和商品團隊。

每個人都是身兼數(shù)職。每個人的平均工作時間是每天15個小時左右，常年如此。

但是羅輯思維的員工活力非常強，所有與羅輯思維合作過的公司，都認為羅輯思維給他們帶來的最大價值，是看到如何用非常少的人，來完成非常大的項目。

我們這個公司的特點有幾個：

第一，沒有上班的起止時間、沒打卡機；

第二，除了創(chuàng)始人之外，沒有層級；

第三，除了財務部之外，沒有部門；

第四，除了技術部門之外，沒有年終獎。

同時，溝通風格非常簡單粗暴。

但是，羅輯思維的團隊穩(wěn)定性、活力和創(chuàng)造力，都非常優(yōu)秀，我個人王婆賣瓜，我認為我們的團隊是互聯(lián)網領域最優(yōu)秀的創(chuàng)新型團隊。因為羅輯思維幾乎保持每天都上線一個新活動的頻率。

這個團隊的構成是兩端：70后和90后。90后為主。但是與70后的相處非常融洽，大家沒有代際感。

我們自己分析，可能比較有效的做法是以下幾點：

1.我們從來不管理員工的工作時間，全部自我管理。

為什么？很簡單，在移動互聯(lián)網時代，你可以通過刷卡機刷住他的進門和出門時間，但是只要他手上有個手機，你就根本不知道他在做什么。

所以，我們創(chuàng)始人一致認為，刷卡機是管理者的恥辱，因為依賴刷卡機，就意味著你沒有能力管住員工的注意力和情

采 訪 問 答

1、為何你們團隊幾乎沒有80后？是刻意為之還是碰巧？第二個問題，請問你們怎么具體衡量每個員工的工作產出與績效？又是誰來衡量和反饋？

李天田：碰巧了，基本上是兩頭。績效問題，我們不做評價。因為很簡單，都是戰(zhàn)斗小組，看得到數(shù)據(jù)，所有數(shù)據(jù)都是透明的。

2、你選人的標準是？

李天田：有趣，有獨特的興趣和特長；有幽默感；長得好看（沒有一個員工愿意和一個丑八怪邋遢鬼一起工作。一個成年人，長得好看意味著他有基本的自我管理能力，有自制力，而且有良好的習慣。而且，長得好看的一批員工，對后續(xù)招聘非常重要。我們羅胖也不好看，但是他是創(chuàng)始人，他有腦子，他有趣，彌補了這個人生缺陷。）

3、節(jié)操幣制度會產生人際關系導向么？

李天田：不會，因為需要公示。而且，管理者往往低估了員工對民主和公平的熱愛。他們手里有選票，他們對選票的認真程度超出我們的想象。

4、是特地去找了一批符合這種文化的人，還是說員工在這種機制和氛圍下就變成了這種人？

李天田：因為整個公司的商業(yè)大邏輯是我們來設計的，而且除了制度本身，還有一個公司的整體文化，在這個文化中，懶人、妄人，活不下來，是個自然選擇的過程。

5、請問那么現(xiàn)在這種玩法下，你們在管理方面最大的挑戰(zhàn)是什么？目前這種管理體制下，你們最大的管理風險是什么？

李天田：管理方面的挑戰(zhàn)就是對創(chuàng)始人的消耗比較嚴重，你得始終讓團隊感受到你的存在感。要花時間，要比一般的創(chuàng)業(yè)公司花更多的時間。但是不花這個時間，又干什么呢。

擴張期最大的管理挑戰(zhàn)就是如何盡量推遲中層、或者說管理者這個階層的出現(xiàn)。管理風險就是創(chuàng)始人的行為風險，讓大家失去對團隊的信任。

所以我們有意在建立一種非常簡單粗暴的溝通方式，有利于公開的交流。我們有黃牌制度。只有兩種情況會發(fā)黃牌：一是因責任心引發(fā)的用戶體驗事故；二是與團隊協(xié)同出現(xiàn)問題，特別是出現(xiàn)破壞團隊關系的行為。兩張黃牌立即滾蛋，無論是誰。沒有出現(xiàn)過重大小組沖突，因為這個市場是個增量市場，每個人苦惱的是市場機會太多而能力不夠。

6、請問羅輯思維是如何制定每一年的業(yè)務目標？按照你們的玩法，似乎難以分解給每一個員工，是這樣嗎？

李天田：創(chuàng)始人團隊定大數(shù)，然后給小組一個大目標。但是實際上不做考核，會設個激勵階梯。我們是個自由主義大過天的團隊。

7、項目組的結構是怎樣的？

李天田：我們沒有組織架構，除了財務部，沒有部門。項目組內是三人標準配置：LEADER是買手、也是創(chuàng)意的頭兒。一名負責商品頁面、客服和物流監(jiān)控。一名負責對接商務、文案。小組內的分配由LEADER決定，CEO有干預權。通常問題是LEADER自己拿到的獎金太低。

8、新人是如何招進來？

李天田：最重要的渠道是兩個：一是實習生，從實習生能留下來的都是好樣的；第二是朋友介紹。

9、這要考驗創(chuàng)始人的管理幅度了，但拖延的東西早晚會來，不能回避呀。

李天田：管理幅度的問題，我們是這樣認為的：第一盡量推遲，哪怕是創(chuàng)始人承擔更大壓力，因為那個中層的階層一旦出現(xiàn)，公司的效率就進入拐點。第二，互聯(lián)網公司的好處是，有無數(shù)溝通手段可以保持信息對稱，比傳統(tǒng)公司要容易一些。

所以，我們的計劃是盡量推遲、不得不去做的時候，把這套制度做成分舵。在一個個的分舵里繼續(xù)用戰(zhàn)斗小組。然后分舵之間再進行自由競爭。