國際貨代物流企業轉型整合創新發展之路

貨運代理是伴隨著國際運輸業專業化而發展起來的介于船公司和貨主之間，為客戶提供包括代理租船訂艙、運輸、儲存（倉儲）、搬運、包裝、配送、貨物加工、信息處理等服務的新興業態。貨代的出現極大地提高了船公司運作效率，方便了貨主與海關、銀行、保險、商檢、港口等一攬子工作環節，促進了海運行業和國際貿易的發展。

1992年，隸屬于全國大型現代綜合物流企業——中儲發展股份有限公司成立并控股了上海中儲國際貨運有限公司，專為國內、國際客戶提供報關、報檢、保險、租船訂艙、港口中轉、監裝監卸、拼裝拆箱等多環節服務和“門到門”陸、海、空等多式聯運服務。

從上世紀90年代中期起，貨代市場競爭激烈，公司分析了仍處在初級代理和傳統倉儲業現狀，即沒有訂船能力，也不具備獨立制作一些重要單證如海運提單的權利。為此，提出了思想、市場、管理、隊伍轉型的目標，經過苦練內功，終于轉變成為現代綜合物流企業。

進入新世紀以來，隨著市場競爭更為激烈，公司深感獨舟孤行，單打獨斗仍力不從心。于是，眼睛不僅盯住市場，而且看到了內部“中儲”品牌的優勢，開始于與中儲上海吳淞、大場、臨港分公司和上海中儲臨港有限（保稅）“五位”一體整合，經過信息、資源、營銷、抗風險整合，5個手指捏成一個強有力的拳頭，日漸成為具有現代功能性物流龍頭企業。

近幾年來，隨著“互聯網+”高效物流、“互聯網+”智慧倉儲，社會產業與供應鏈結合的飛速發展，創新“互聯網+”高效物流為公司帶來了高效發展的機遇， 2015年，公司成功收購了國際知名物流企業HENRY BATH百分之五十一的股權，成為了倫敦期貨交易LME的會員，具有了國際期貨交易的資質。公司依托中儲全國資源乃至國際資源為躋身國際物流求發展。

上海中儲國際貨運有限公司經過轉型整合，已經實現了戰略目標的突破，企業效益連年達標，人均凈利潤達到接近30萬元高水平，正向高效物流進軍。

本文擬以中儲為例，探索國際貨運物流業轉型、整合、創新之路。

一、轉型轉變成現代綜合物流企業

（一）思想轉型

公司在發展思路上提出了“由貨代企業為龍頭向以倉儲為依托的全球物流經營人轉型”。具體來說，就是從傳統貨代物流向現代物流轉型，向管理輸出轉型，向虛擬經營方式轉型，向管理輸出轉型，擴建全球綜合服務網絡。

（二）市場轉型

1.營銷向一體化轉型

實行客戶經理制;確定合理的價格;服務上縮短全程服務時間，提高服務質量和效率。

2.開發向深層次物流轉型

一是選好目標市場：分析傳統市場、新興市場，重點市場、非重點市場。對于重點市場要強化營銷，并集中力量開發內陸新興發達地區市場。

二是搞好網絡建設：對營銷區域進行深層次開發，對經營形勢好的網點重點開發。

三是加強客戶管理：積極改善客戶結構，穩定優質客戶，發展大客戶，優化收入結構。針對不同層次的客戶，確定不同的銷售策略和服務方針，實施VIP客戶拜訪服務計劃等。

四是做好服務創新：就是要突破傳統的經營模式，以市場為導向，不斷提高客戶滿意度，提倡個性化、高品質服務，加快占領市場。

3.貨代向綜合物流轉型

公司貨代從過去分散的海運、陸運、空運、倉儲業有機的結合起來，為客戶提供比貨代更為全面，更為系統的服務。其業務范圍涵蓋加工、包裝、裝卸、倉儲、運輸、分撥、報關、報檢以及信息跟蹤等過程，并滲透到生產分銷等相關環節，囊括了物流、資金流、信息流等諸多部分。

（三）管理轉型

1.服務向“三全”轉型

一是全方位為各類企業都提供優質的服務。

二是全過程服務從經營租船直至結算辦結為止。

三是全整套服務，包括整套第三方物流企業效率評價標準。

2.管理向精細化轉型

一是開展預決算管理，使預算更精細化，科學化。

二是開展降本增效管理，實施物流管理專業化。

3.業務向信息化轉型

運用公共電子商務平臺，開發“進出口報關業務系統”等，大大提高了工作效率。

（四）隊伍轉型

1.機制向責任制轉型

一是建立“精干、高效’企業組織結構。

二是實行“能者上，庸者下”的優勝劣汰員工競爭機制。

2.培訓向專業化轉型

公司把培訓作為一種基礎工作來做，把培訓作為一項戰略性工作來抓，把培訓作為企業發展投資來推。

3.人才向結構化轉型

人盡其才，形成老中青梯隊，并實行競爭機制，充分調動人的潛能，發揮好積極性。

4.考核向績效化轉型

做到合適的崗位配置合適的人，形成人才能進能出、能上能下，為實施企業轉型發揮好作用。

公司通過轉型，終于成為現代綜合物流企業。

二、整合轉變成為現代功能性物流龍頭企業

進入新世紀以來，公司與中儲上海吳淞、大場、臨港分公司和上海中儲有限公司（保稅）“五位”一體的信息、資源、營銷、抗風險整合。

（一）信息整合

倉儲公司與貨代公司經過多年的經營運作，都各自有幾百上千的客戶，客戶群遍布全國各地。有做貿易的、金融融資的、外貿代理的、生產企業的等等。多年來，各自只注重自身的服務，不去對客戶進行收集、分類、業務統計，更不開展內部相互間溝通，相互傳達客戶信息，甚至，可能為了共同的客戶，還會相互間壓價競爭。

經過整合發現，這其中不僅有各自的客戶，還有大量共同的客戶。于是，我們先把共同的客戶作為重點進行有效的分類，分別區別出從事貿易，金融融資，生產企業中有良好信譽度，業務量大的A類用戶;信譽尚可，有一定業務量的B類用戶;信譽一般、業務量不大的C類用戶，建立統一的數據平臺和遠程操作系統，達到中儲系統信息共享，提高工作效率。同時，也方便了客戶查詢，只需要點擊鍵盤就可以在電子商務平臺上查閱貨物最新信息。

（二）資源整合

中儲在上海地區的倉庫分布四個區域，有寶山地區的吳淞倉庫、大場倉庫、奉賢地區的臨港倉庫、洋山港的保稅倉庫以及浦東地區的合慶倉庫。倉庫總面積在82萬平方米左右。整合后，擴大了資源的優勢，倉庫分別定位為銅鋁鋅交割庫、鎳交割庫、橡膠交割庫及大宗商品、快消品一般倉庫。以適應不同客戶的需求。同時，貨代公司作為龍頭，串聯了從進口、清關、商檢、運輸、儲存、發運的整個過程，簡化了客戶由一單貨從進口到銷售的整個物流流程，起到了“一條龍”服務的功能，使客戶真正體會到了，“中儲”品牌的價值所在。

（三）營銷整合

客戶共享，實現了“一條龍”服務。經過整合，倉庫和貨代的客戶是共有的，服務對象是一致的，這不僅杜絕了內部同質的競爭，還減少了業務開發成本。在與客戶溝通洽談中，為了保證我們的價格有競爭優勢，我們把分段報價整合為總體報價，把重復報價整合成單一報價，既保證了自身企業的利益，也降低了客戶的成本。同時，營銷人員對重點客戶跟蹤，定期走訪及合同的草擬與簽訂，對客戶的利益有專人維護，客戶的要求有專人在內部協調處理。達到了企業和客戶的雙贏。

（四）抗風險整合

1.整合了營銷、倉儲人員，控制了風險

我們從貨代和倉庫抽調了營銷、倉儲、外勤人員，通過貨代可以把服務向前延伸到港區碼頭，通過倉儲可以把服務向后拓展到倉庫儲存，并經過培訓，實現了員工熟悉港區提貨流程，手續辦理的注意事項、現場驗收理貨的方法，對運輸司機的貨物交接等，從銜接環節上杜絕漏洞，控制風險。

2.整合運輸能力，變外托運輸為自身運輸

貨代原先的運輸都是合作供應商提供的服務，這些供應商的資質參差不齊，服務理念、服務意識、服務管理及服務水平不盡相同，經常出現漏洞。整合后，我們將運輸交到了倉庫，有倉庫中的車隊提供運輸保證，這樣即使風險得以分解，同時運輸利益也不外流了。

3.整合結算，防止資金流失

有色金屬由于可以融入期貨市場，決定了他的貿易屬性是進的快出的也快，隨著倫敦LME市場的期貨交易，一個晚上可能一手貨過戶轉移了N次。這就可能造成由于我們要從各環節回籠操作成本及結算費用層面的滯后而帶來業務收入的流失。整合后，倉庫給貨代把關，不管貨物怎樣過戶轉移，只要貨物在倉庫，就可以規避資金的流失。明確規定無論是貨代費用還是倉儲費用，只要貨物在提清之前，由倉庫與客戶統一結算，保證了資金的回籠，避免了風險。

三、“互聯網+”創新轉變成為高效現代物流企業

近幾年來，隨著“互聯網+”高效物流高速發展帶來的機遇。中儲貨代業務形成了以北京為中心，以廣州、大連、上海、天津、青島、寧波、塘沽和廊坊沿海口岸和內陸中心城市為龍頭，以遍布全國主要城鎮的各地分公司和攬貨點為依托的江海、海鐵、陸上服務運輸網絡。現已成為我國境內擁有物流市場空間最大，延伸觸角最廣和組織體系最大貨運公司，上海中儲國際貨運有限公司其網絡也已經延伸到石家莊、廊坊、洛陽、等二級主要城市。為此，公司借助“中儲”平臺，擬制定創新高效物流戰略（見圖1）。

1）建立中儲業務發展網絡平臺和資金結算平臺，整合中儲一切可以整合的資源，包括土地、房產、機械設備、人力資源、資產資金等;

2）用大數據分析、支撐客戶需求，并分類服務于客戶;

3）做好企業實體布局、分類，建立強有力的全國性的供應鏈網絡;

4）統一結算和資金運用，有平臺做保障，規避風險;

5）整合社會資源，擴大規模效應，用其所長，避其所短;

6）用“互聯網+”手段，敞開中儲大門，整合國際資源，融入國際先進物流之長處，躋身于國際物流之列。

中儲經過50年奮斗，一步一步成熟發展。今年是第“十三五”的規劃之年，中儲上海公司的目標是：再經5年奮戰，將成為立足上海，布局國內主要交割點，連接海內外，功能專業的國際性有色金屬綜合物流服務提供商。中儲已經努力在打造“中國放心庫”和“期貨交割標桿庫”。我們只要堅持不懈，上海中儲國際貨運有限公司一定會將搭載在“中儲”這艘“航母”上，乘風破浪、一往向前。