如何在關鍵客戶管理上獲得成功

關鍵客戶管理（K e y a c c o u n t management）是過去20年間在銷售方面最重要的改變之一。企業對企業（B2B）供貨商用KAM這個截然不同的組織流程來管理具有戰略重要性的客戶關系，而且能產生可衡量的商業好處。

毫不意外地，明智的供貨商熱衷于采用KAM，但可惜的是，許多KAM的實施作業失敗，并且就此放棄。還有些供貨商則發現，KAM計劃必須做出重大改變，才能好好運作。

KAM是一項重大改變，但只要遵照以下說明的七個步驟，就可以大幅提高成功率：

第一步驟：認清KAM是一項組織變革，而不是一項銷售技巧。KAM的實施需要花費數年，而非幾個月。實施 KAM最成功的企業，都是把KAM當成經營方式的變革，而非局限于銷售部門的改變。在KAM上失敗的供貨商，往往將它視為銷售部門內的方案，這種方式注定失敗。KAM代表公司致力采取不同的方式與特定的優先級客戶合作，要做到這點，公司其他部門也必須了解和支持KAM。

第二步驟：得到高階主管的支持認同。這種規模的組織變革需要高階主管的支持，最好是最高管理階層的支持。勞斯萊斯（RollsR o y c e）和西門子（Siemens）之類的最佳企業，每個關鍵客戶都有一位高階主管負責協助。西門子主要董事會成員，包括首席執行官在內，每一位都負責幾位關鍵客戶，并且定期拜訪他們。

第三步驟：指派一位KAM捍衛者。一旦組織同意從事一項重大變革，而且資深經理人了解KAM的內容并且加以支持，下一個步驟就是找到一個人來捍衛KAM計劃，并且推動實施。通常這位是組織高層人員，如果他們直接向最高管理階層報告，至少在項目期間如此，就會很有幫助。如此一來，KAM會進入高層團隊的議程中，捍衛者會得到進行變革所需要的支持。KAM捍衛者應該要熱衷于KAM，并且需要具備影響他人的良好技巧以及絕佳的活力。利樂公司（Tetrapak）擁有兩位KAM捍衛者，他們飛往世界各地，在該公司內“推銷”關于KAM的信息。

第四步驟：謹慎確認你的關鍵客戶。要推展KAM計劃，你必須找出一些關鍵客戶，提供他們一些特別待遇，好讓他們覺得自己與其他客戶不同。建議你們先從小處著手。讓客戶加入KAM計劃，總好過你向客戶表明他們是關鍵客戶之后，再把他們降級。一般來說，關鍵客戶的數目不應該多，我們的經驗法則是介于5到25家之間。即使像施樂公司（Xerox）這樣的大型企業，真正的關鍵客戶也不到100家，這些大型公司擁有的資源遠比大部分企業多，而且實施KAM已有多年。你應該明確界定成為關鍵客戶的條件，并且堅守那些準則，不要向壓力讓步，不能只因某些客戶和你們生意往來多年、或者他們是首席執行官的高爾夫球友，就把他們納入關鍵客戶計劃。

第五步驟：指派并訓練關鍵客戶經理。許多組織所犯的錯誤是，直接指派頂尖的銷售人員擔任關鍵客戶經理。這是不對的，因為KAM是關于改變人們的工作方式，而不只是銷售技巧。讓你的頂尖銷售人員轉任關鍵客戶經理，可能意味著，你指派一大堆人擔任他們其實并不覺得自在的職務，結果你會失去頂尖銷售人員。其實，有一些技術人員和項目經理可以把KAM做得很好。你需要思考，關鍵客戶經理必須具備哪些條件（應擁有各種技能，包括財務、咨詢、規劃、人際和影響力技巧），然后挑出勝任的人。

第六步驟：設定適當的衡量標準。被衡量的事務，才能被管理，如果你要求關鍵客戶經理與那些客戶建立長期關系，不要用獎勵典型的銷售工作的方式來獎勵他們。傳統的銷售衡量標準，例如在客戶身上所花的時間長短，對KAM并不重要。許多關鍵客戶經理大半時間都待在自家公司里，代表客戶管理事情。如果你根據營收情況來支付你的關鍵客戶經理薪水，他們就會專注于短期銷售，而非建立較為長期的價值。對關鍵顧客經理人而言，適當的衡量標準是顧客的終生價值（客戶帶來的利潤），而非營收。重點是：關鍵客戶經理通常負責的是大型客戶的大型交易，其中有些交易的規模真的很大，如果進行不順利，甚至可能對供貨商公司造成實質傷害。因此，關鍵客戶經理必須了解服務的成本，而不只是營收。

第七步驟：標桿比較并建立最佳實務。你的關鍵客戶計劃不應長久靜止不變，應該要持續更新。更新的做法之一，是把新的關鍵客戶納入計劃中（并且不定期淘汰不再符合資格的舊關鍵客戶）。另一個做法是在公司內外積極尋求最佳實務，惠普（HP）持續檢討與顧客的關系，根據客戶認為重要的事項來做調整。普華永道（PwC）的一個內部委員會，積極比較自家KAM計劃和其他KAM計劃，以尋找最佳實務。記住，要變得更好，并不表示你之前一定要比較差，你可以不斷進步。

KAM可以對供貨商的績效產生深遠的影響，但是要達到那個目標，需要采用不同的工作方式。上述七個步驟可協助你的組織順利轉型采用KAM。這并不簡單，但值得一試。