淺析總承包項目的合同管理方法

【摘要】近年來，隨著國家政策大力推進，項目業主管理理念持續更新，水利水電設計、施工企業的綜合實力不斷增強，水利水電工程發包形式朝著少標段、總承包方向快速發展，合同管理是總承包業務的重要組成部分。本文介紹了總承包工程合同管理的特點，結合合同管理過程中可能遇到的實際問題，從總包分包合同注意事項、實施保證體系、實施過程控制、變更索賠管理方面，分析總承包工程合同管理方法，為總承包工程全過程合同管理提供一定的參考。

【關鍵詞】總承包；合同管理；保證體系；過程控制；變更索賠

1、概述

工程總承包是國外工程發包的主流模式，我國也在積極推進工程總承包，且發展迅速。2014年水利部頒布《關于深化水利改革的指導意見》提出因地制宜推行設計施工總承包等模式，2016年1月，住房城鄉建設部印發《關于進一步推進工程總承包發展的若干意見》，在國家政策的大力推進下，近兩年許多水利水電項目比如福建省閩江上游建溪流域四期（政和段）防洪工程設計施工總承包、廣東省清遠市清遠水利樞紐主體工程施工總承包、廣西凌云縣新建水源那追水庫工程總承包、銅仁市萬山區梅子溪水庫工程總承包、湖北鄂北地區水資源配置工程設計施工總承包、重慶市觀景口水利樞紐工程EPC總承包、青海黑河黃藏寺水利樞紐工程設計采購施工總承包、深圳茅洲河流域（寶安片區）水環境綜合整治總承包、四川楊房溝水電站設計施工總承包、新疆阜康抽水蓄能電站EPC總承包等項目招標相繼采用總承包模式。總承包合同管理是建設工程項目管理的重要組成部分，貫穿于整個工程項目管理中，且與以往較為成熟的單獨標段建設項目合同管理有明顯的差別。水利水電工程總承包合同風險大，合同條件苛刻，加之項目建設周期長、涉及材料和設備種類多、過程工序復雜、質量要求嚴格、受地理環境與天氣影響大，所以更要加強合同管理方面的工作，對項目的全過程和各環節及所有工程活動實施有效的合同管理，才可以有效控制工程造價、提高企業利潤，實現項目管理目標。

2、總承包合同管理特點

總承包工程的實施過程實質上是相關合同的執行過程，要保證項目正常、有序、高效地實施，必須嚴格正確地執行各個合同。總承包合同管理主要有以下三個方面的特點。

作為項目實施的總組織者和具體管理者，總承包方的合同管理一方面必須面對項目的業主，管理與業

主之間的總承包合同關系，落實業主對工程的整體構想；另一方面又需要管理與設計、施工、材料供應等各方的分包合同，從而對工程進行質量、進度和投資控制，合同管理影響因素多、接口多，因此總承包合同管理具有復雜性的特點。大多數工程總承包項目是由總承包方對設計和施工負大部分或全部責任，總承包方要對設計基礎資料的準確性負責、對工程投資的準確性負責、對建造工期負責，因此總承包方的合同管理具有風險性。大多總承包項目的合同管理往往只重視后期的合同履行及變更索賠，忽視了項目前期的合同管理。實際上，合同履行過程中的絕大部分問題是在投標階段和合同談判階段產生的，因此，總承包合同管理應當貫穿整個工程的全階段。此外，合同管理不僅僅是合同管理人員的工作，還需要各部門、各機構全員參與，因此總承包合同管理有系統性的特點。

3、總承包合同管理方法

總承包工程合同管理是一個系統工程，貫穿于整個項目的建設過程，涉及到工程建設的方方面面。下面將結合合同管理中可能遇到的實際問題，從總包合同注意事項、分包合同注意事項、建立實施保證體系、加強實施過程控制、變更的防范及管理、索賠與反索賠管理等方面，概述總承包合同管理控制的方法。

3.1 總包合同注意事項

工程總承包合同是指業主與總承包商簽訂的合同，多采用固定總價、按比例或節點支付的模式。因此，不論是業主還是總承包商，合同總價的合理確定是整個項目成功的關鍵之一。投標過程中合同管理人員應一起介入，搜集水文氣象、供水供電及交通運輸等基礎資料，對主要設備、材料預算價格進行詢價，調研工程所在地的稅收、審批要求程序等政策文件，深入研讀招標文件，對投標文件中的工程量大小、單價高低、隱含費用多少、合同結算計劃做到心中有數。分各種情況進行風險分析測算，制定報價策略。

對于總承包項目，業主可能會將自身的風險轉嫁給總承包單位，經風險分析后，對于可控的風險可以在投標報價中統籌考慮，而明顯不可控的因素或可能性，則應在合同談判和簽訂階段，盡可能地設法創造有利合同條款加以規避，將日后可能發生的風險損失降到最小程度。如審核合同文件是否規定了明確的工程范圍、接口管理是否清晰明了，尤其是一些檢測項目以及與地方政府協調事宜，哪些該由業主辦理，哪些應由總包方負責，可能發生的費用在報價中是否考慮充足；審核合同價款包含的內容、調整辦法以及結算方式，注意業主資金的來源是否可靠，研究法律適用條款和爭議解決條款，完善專用條款等。

3.2 分包合同注意事項

總承包合同簽訂后，對工程進行招標分包，招標階段的合同管理，重點分析施工階段可能出現的合同爭議，盡可能的做到事先控制，防范合同風險，此階段應做好以下幾項工作。

完善分標方案，轉移合同風險，在標段劃分中控制成本。對于風電項目，天氣、地形、交通條件等對設備運輸影響較大，如果分標規劃不合理，會造成大型設備到場出現積壓以及二次轉運問題。如果將設備的二次轉運工作劃入吊裝施工合同中，則可降低吊裝施工合同的索賠風險，如此既可以保證工程進度又能降低建設成本。

根據招標文件設計深度，合理設置變更條款。若招標時設計深度已經達到施工詳圖深度，未來可能設計變更較少，則可以考慮把變更風險轉移給投標人，讓其在投標報價中綜合考慮；若招標時設計文件沒有達到相應設計深度，或者設計方案可能會發生較大變化，此時應盡量設置比較詳細的變更條款，約定便于實際操作的變更管理辦法，將一切可能發生的風險以條款方式加以明確。

研究投標報價清單，減少不平衡報價。關注重點主要包括：勘察設計工作未達到相應深度，工程數量可能增加的項目或設計漏項的項目；以往施工通常有較大的利潤空間的挖土運石項目；工程質量標準可能提高的項目；不可預見事故項目；計日工單價；暫定工程量的報價等。此外還應對材料、設備價格進行市場詢價，平衡不合理報價。

對可能發生的索賠事件進行預估，詳細設置索賠條款。比如關于費用索賠，可約定索賠事件成立條件、資料要求、索賠程序以及費用索賠細則等；關于工期索賠，可約定工期索賠成立條件、工期索賠計算方法等；對于反索賠，合同條款的設置要注意索賠證據、基礎資料等的收集歸檔，為反索賠做好準備。

3.3 建立實施保證體系

合同實施保證體系是合同管理工作的重要基礎，建立實施保證體系，可以保證合同實施工作有序進行，工程項目的全部合同管理處于受控狀態，以及最終合同目標的實現，具體可以從以下幾個方面入手。

建立合同管理組織機構。工程總承包合同管理組織結構多數情況下是單獨設立合同管理部，由商務副經理和項目經理直接領導。同時需明確合同管理部門與工程技術部、財務部等相關部門的職責與接口管理，并將其寫入項目管理規章，從制度上強調合同管理工作的整體性和協調性，保障總承包合同管理高效有序進展。

建立合同管理工作程序。項目立項開始，明確招標、合同簽訂等相關處理程序，對合同結算支付流程、處理時間以及工程變更處理流程、完工結算資料等相關要求等要做出詳細規定，從制度上規范工作流程。

建立完善的文件與信息管理系統。總承包項目部應當從投標之初就建立起有效的文件管理制度，項目上設專職管理人員，負責各種合同文件、工程資料的收集、整理、分析和保存，可為日后的索賠與反索賠工作打好堅實的資料基礎。與此同時建立完善的行文制度，總承包單位與業主方、監理單位、分包單位之間的溝通須以書面形式進行，使工程活動有依有據。

建立合同執行情況分析制度。每月應針對合同執行中人工成本變化、工程量變化、設計方案變化、施工組織方案變化等內容進行詳細的技術經濟比較，使得合同管理清晰；對各類可能涉及投資大幅度增加的設計變更項目，必須要有事前的方案研究、多方的溝通和計劃，不容出現沒有立項就施工的情況。

3.4 加強實施過程控制

僅建立合同實施保證體系，并不一定能夠保障合同的順利執行。由于國內工程建設領域未能樹立合同的權威性，參建各方的合同意識比較淡薄，未能充分理解工程建設中以合同為核心的管理體系，所以工程具體實施過程中，還需加強合同實施過程控制，要注意以下幾方面的工作。

重視合同交底工作。項目的主要管理人員要向具體事務的操作人員進行合同交底，對合同文件界定的工作范圍、主要工作內容及潛在的風險做出解釋說明。過去的工程建設項目管理，對圖紙交底工作十分重視，常常忽略了合同交底的工作。總承包項目建設管理，合同交底更為重要，只有清楚合同的范圍和義務，才能保證項目實施少出偏差。

加強工程物資的管理和監督。項目部采購組必須根據工程實施進度制訂詳細的物質采購計劃，并嚴格按規定的審批程序、采購計劃進行采購。實際采購過程中，必須要堅持“貨比三家、質好價優”的原則，采購質優價廉的設備、材料。此外還要及時跟蹤設備產品的生產進度情況，關鍵性的大型設備采購還應有設備監造人員。

加強項目部財務管理。總承包項目財務管理主要包括兩方面的工作：一是做好應收工程款的收款工作，加強與建設方財務的聯系，按總包合同規定的付款時間節點及付款方式，結合工程實際完工情況，向建設方催收款項。二是加強應付工程款項的控制，做好與分包單位的對接工作，按規定的權限和審批程序向分包商支付工程款。進度款應嚴格按照合同規定和實際工程量支付，嚴禁超付進度款，同時嚴格審查分包商的付款申請單及附件資料是否規范齊全，重點檢查隱蔽工程、工程變更或簽證，合同管理人員對不合規定的款項支付有權拒付。

工程跟蹤審計提前介入，為工程價款結算提供可靠依據。委托第三方跟蹤審計單位對工程進行過程審計，及時發現合同結算方面的問題，如結算工程量不合理、計算過程資料不完整、結算報表中項目歸項不正確、監理日志不清晰等，確保工程價款結算的準確性。

3.5 變更的防范及管理

總承包項目實施期間由于受到各種不可預見因素的影響，工程變更在所難免。變更包括總包合同變更和分包合同變更兩部分，分包合同變更比總包合同變更頻繁，是合同管理工作的重點。

總包合同變更管理。對于業主要求的設計變更，無論是正式文函還是電話、口頭要求，一是做好文字記錄并發函讓業主予以確認；二是檢查是否屬于合同范圍內的工作要求，如果不是，需正式發文要求業主確認已超出總包合同范圍，為后期向業主索賠做好基礎工作。

分包合同變更是合同管理工作的重點，可通過設計階段采取積極有效的措施加以避免。一是進行精細化設計，對于總承包項目，需要設計人員投入更多精力考慮具體實施過程中的每一個細節，除了常規設計方案，還需兼顧人工機械配置、進度計劃、采購周期、天氣因素等。二要留足設計時間，一些項目為了趕進度，要求設計在很短的時間內完成招標、施工圖設計，設計成果質量不高，實施過程中就容易產生大量的設計變更。三要嚴格設計審查，聘請行業內知名專家對設計報告及圖紙進行內部審查，重點關注各專業施工圖之間是否矛盾、有無設計遺漏、設計是否具體詳實，高質量的設計圖紙可降低施工階段的變更風險。

除了做好設計階段的提前控制外，分包合同變更程序還應做到精細化管理。第一，變更應遵循合同優先原則，遇到問題或存在爭議時首先要按照合同詳細約定進行判定。第二，對變更內容進行認真核對，加強與專業工程師的溝通，對照合同約定、定額規范等判斷變更成立與否，比如屬于其他直接費的防雨保溫設施費、夜間施工照明設備攤銷及照明用電費用、工程點交費、竣工場地清理費、工程項目移交前的維護費等費用，不允許再以變更或簽證的形式重復計取。第三，嚴格按照合同規定的時間提出書面文件，以便工程變更及時處理，做好分類統計、階段性歸檔，為階段性工程費用結算做好基礎，避免因經辦當事人調離單位使變更處理工作量倍增等。第四，規范工程變更和簽證的管理，嚴格按照規定的書面格式和程序辦理簽證，一定是工程變更內容得到書面確認后方可開始施工。

3.6 索賠與反索賠管理

工程索賠是指合同執行過程中，合同一方因對方不履行或未能完全按照合同要求履行相應的義務或由于其他非自身原因而遭受經濟、工期損失，通過合同約定的程序向對方提出經濟、時間補償要求的行為。對于總承包企業，合同索賠涉及兩個方面的工作，一是跟業主方，總承包單位要根據工作范圍的變化，按照合同約定的程序向業主提出索賠的要求，減少工程損失；二是根據分包合同中的索賠條款及施工現場實際情況進行分析與審核，盡可能地降低分包單位的索賠。對于分包方的索賠要求，合同管理人員應做好索賠項目確認及工程價款的審核工作。這就要求合同管理人員不僅具有一定的專業技術知識，還要有較高的預算業務水平，實際工作過程中應重點關注多計工程量以及綜合單價的詳細構成。比如招標文件《技術條款》中對石方開挖超挖工程量、超挖回填混凝土的工程量、鋼筋損耗和架立筋等附加鋼筋量、灌漿工程超灌量等的規定，對工程量計量有較大影響。水利水電建設項目零星腳手架搭拆、零散場地平整、風水電支管支線架設拆移、場內施工排水、支線道路養護、臨時值班休息場所搭拆等已包含在其他直接費內，不應單獨計列。如果合同管理人員對技術條款不熟，專業項目費用計列位置不清楚，或者是對定額、綜合單價已包含的工作內容不熟悉，就會造成工程價款的抬高。

4、結語

水利水電工程包括防洪、發電、除澇、供水、灌溉、圍墾、水土保持、水資源保護等工程（包括新建、改擴建、修復）及附屬工程，分類繁多，建筑型式多種多樣，涉及面廣協調難度大、工藝復雜，項目設計、采購、施工、試運行等階段的工作交叉且關系密切，采購工作量大，建設周期長。平行發包的傳統工程建設模式，設計與施工脫節，協調工作量大，管理成本高，責任主體多、權責不夠明晰，造成工期拖延、造價突破等問題。采用工程總承包制，可激發總承包方設計階段就充分考慮施工的可行性，開展精細化設計和優化設計，有效節約工程投資；同時可有效減少項目建設各方以及各個階段的溝通銜接工作，實現設計和施工的合理交叉，縮短建設工期等。總承包合同的順利執行，離不開規范化的合同管理，本文闡述的方法理論對水利水電工程總承包建設項目具有一定的借鑒意義。

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作者簡介：張體壯（1974-），男，江蘇，工程師，主要從事水電工程合同管理與概預算管理。