企業(yè)的文化差異與跨文化管理戰(zhàn)略研究

摘 要：如今我們處在一個(gè)信息爆炸和經(jīng)濟(jì)全球化的時(shí)代，一個(gè)企業(yè)要想得以生存和發(fā)展，就必須重視自身的文化發(fā)展，關(guān)注企業(yè)尤其是中外企業(yè)的文化差異，并吸取一些優(yōu)秀企業(yè)中的文化精華，融合時(shí)代發(fā)展的元素進(jìn)行文化整合，進(jìn)行跨文化管理。

關(guān)鍵詞：企業(yè) 文化差異 跨文化管理

企業(yè)的文化是一個(gè)企業(yè)中各個(gè)部門的成員所共同遵循的價(jià)值觀念和信仰信念，它對于企業(yè)的內(nèi)部凝聚力和外部競爭力都至關(guān)重要。是企業(yè)經(jīng)營管理的核心所在。在經(jīng)濟(jì)全球化的大浪潮中，中國的跨國企業(yè)、中外合資企業(yè)也越來越多的涌現(xiàn)。它們的出現(xiàn)在帶給我們巨大利益的同時(shí)，也帶來了許多的問題和挑戰(zhàn)，企業(yè)文化的差異就是其中的一大問題。面對如此多方面的企業(yè)文化差異，企業(yè)應(yīng)如何進(jìn)行整合，如何進(jìn)行跨文化的管理，這是本文所要重點(diǎn)探討與解決的問題。

一、企業(yè)的文化差異的主要方面

由于對于本國的企業(yè)來說，企業(yè)文化的形成都在社會主義主流文化和社會主義核心價(jià)值觀的指導(dǎo)下并結(jié)合自身的特色形成的，總體而言差異不大。所以本節(jié)所要討論的文化差異主要是針對中西方的企業(yè)文化差異而言的。

1.企業(yè)價(jià)值觀。中西方企業(yè)價(jià)值觀的不同主要是源自于雙方人民在歷史的沉淀中所形成的不同的民族性格。中國人自古以來就深受儒家文化的影響，國民性格當(dāng)中的和善謙卑謙讓的本色根深蒂固，滲透到企業(yè)文化建設(shè)中就表現(xiàn)為企業(yè)的發(fā)展重道德、重誠信，相應(yīng)地就缺乏與人競爭的魄力與雄心。而且，由于中國的文化發(fā)酵于傳統(tǒng)的小農(nóng)經(jīng)濟(jì)，造就國人的性格偏內(nèi)向型和封閉型，企業(yè)文化更加重視實(shí)用性。同時(shí)，在社會主義核心價(jià)值觀的引導(dǎo)下，中國的企業(yè)文化重視集體和國家利益；相比而言，西方的價(jià)值觀與我們有很大的差別。西方文明在宗教文化和商業(yè)文明的熏染下形成，所以造就了西方人外向奔放、崇尚自由的性格，在企業(yè)的價(jià)值觀中他們以利益至上，鼓吹強(qiáng)烈的個(gè)人主義，鼓勵(lì)企業(yè)內(nèi)部成員的激烈競爭與外部同行的競爭。

2.企業(yè)的管理模式。中西方的經(jīng)濟(jì)體制的不同也導(dǎo)致了企業(yè)的管理模式的不同。中國的經(jīng)濟(jì)體制是社會主義市場經(jīng)濟(jì)，中國長期以來形成的管理模式更多表現(xiàn)為“以人為本”，也就是我們傳統(tǒng)所說的用人情管理，在中國人眼里人情遠(yuǎn)比規(guī)章制度更重要，更易于管理。這種充滿人情味的管理模式在企業(yè)起步的早期可能會起到積極的作用，但是越往后弊端越大。例如，山西前首富李兆會的海鑫鋼鐵集團(tuán)作為典型的家族企業(yè)，在管理模式上過分依賴人情管理，忽略制度的作用，任人唯親最終走向倒閉；西方的企業(yè)相比于對人的重視，他們更關(guān)注的是企業(yè)的制度、法規(guī)、流程，以此來確保管理的穩(wěn)定，他們崇尚理性管理和科學(xué)管理，注重效率，我們所熟知的英特爾公司從創(chuàng)立之初就十分重視制度的存在，公司從高層到下層所有員工都必須按照制度流程辦事，任何人都沒有特權(quán)，在此過程中英特爾形成了屬于自己的科學(xué)高效的管理模式和標(biāo)準(zhǔn)。

3.企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。中西方的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)作為企業(yè)文化的一部分也存在著較大的差異。在中國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中，個(gè)人的作用和地位往往不會被放置在很重要的位置上，企業(yè)更注重的是整體的利益和發(fā)展，對個(gè)體的關(guān)注度不夠，這樣容易對員工的工作積極性和工作效率造成不利的影響。企業(yè)自上而下的結(jié)構(gòu)體系十分嚴(yán)謹(jǐn)分明，對于下層員工來說升遷的機(jī)會很小，這種現(xiàn)象在民營企業(yè)中表現(xiàn)得尤為明顯；西方的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中更注重個(gè)人的能力與效率，崇尚公平競爭，這在最大程度上調(diào)動(dòng)了員工的工作熱情，對于下層的員工來說通過自身的努力完全有可能改變自己的工作地位，從這方面來看，西方企業(yè)的上下層之間的流動(dòng)機(jī)制更民主暢通。但也會造成一些員工之間的惡性競爭事件，不利于員工的團(tuán)結(jié)和企業(yè)凝聚力的形成。

二、 企業(yè)的跨文化管理存在的問題

1.對企業(yè)文化差異的理解過于片面。任何事物的存在都有兩面性，企業(yè)文化差異的存在我們不能絕對的說這是好的或不好的。但對于現(xiàn)在的很多企業(yè)來說，他們對企業(yè)文化的差異存在一個(gè)很大的誤區(qū)，他們認(rèn)為文化差異的存在必然會造成文化沖突，從而對企業(yè)的運(yùn)行造成不利的影響。所以，他們對于企業(yè)文化差異的存在盡量采取回避或無視的態(tài)度，這反而引起了文化沖突的產(chǎn)生。據(jù)此，我們可以看到多數(shù)企業(yè)對于文化差異和跨文化管理的認(rèn)識都流于表面，并沒有深刻的認(rèn)識和理解。

2.跨文化管理的目標(biāo)定位錯(cuò)誤，方法選擇不當(dāng)。許多企業(yè)從開始對跨文化管理的目標(biāo)定位就是錯(cuò)誤的，他們多數(shù)走上了一條極端的道路。有些企業(yè)對文化差異采取淡化的態(tài)度，漠然置之，更有甚者對文化差異的出現(xiàn)采取指責(zé)、抨擊的態(tài)度，只看到自身文化的優(yōu)勢，堅(jiān)持認(rèn)為自己的是最好的，對不同的文化持有偏見，不能做出客觀公正的評價(jià)，只集中于對別種文化劣勢的認(rèn)識，力圖阻止文化的融合；另一種極端就是對自己的企業(yè)文化進(jìn)行了全盤的否定，目前中國的這種企業(yè)也很多。他們根本不對自己的企業(yè)文化與西方的企業(yè)文化進(jìn)行比較分析，就生搬硬套西方的企業(yè)文化進(jìn)駐自己的企業(yè)，完全西化，從而造成公司的文化發(fā)展不適應(yīng)本土的情況而發(fā)展畸形。跨文化管理的認(rèn)知片面導(dǎo)致目標(biāo)定位錯(cuò)誤，從而造成管理方法選擇失當(dāng)。

3.跨文化管理的高素質(zhì)人才缺乏。跨文化的管理需要許多的國際化高素質(zhì)人才。而從目前我國國際化人才的儲備的狀況來看，我國這樣的人才隊(duì)伍十分缺乏，企業(yè)對此也不夠重視，往往是找不到合適的人選去駐外或在本國與外方人員進(jìn)行交涉。

三、企業(yè)的跨文化管理戰(zhàn)略

1.正確認(rèn)識企業(yè)文化的差異。首先對于企業(yè)來說必須承認(rèn)并正確認(rèn)識文化差異的存在，克服原有的對企業(yè)文化差異片面狹隘的認(rèn)知。理解文化差異是跨文化管理開始的第一步，也是很重要的一步。因?yàn)槿藗冎挥袕乃枷肷险嬲J(rèn)識到理解文化差異的重要性，才能真正采取行動(dòng)開始跨文化管理。筆者認(rèn)為要做到真正理解文化差異，必須加強(qiáng)對各國的文化，經(jīng)濟(jì)，政治，法律等的了解，不僅要探討本國文化是如何影響企業(yè)的發(fā)展的，還要深入探究別國文化是如何影響當(dāng)?shù)貑T工的，取其精華去其糟粕，把握不同類型文化的優(yōu)勢與不足，更好地進(jìn)行跨文化管理。

2. 加強(qiáng)跨文化管理人才隊(duì)伍建設(shè)。跨文化管理的本質(zhì)還是對人的管理，不論是管理的主體還是被管理者都是人，是企業(yè)的所有組織成員。因而，加強(qiáng)跨文化管理的人才隊(duì)伍建設(shè)顯得尤為重要。對于跨國企業(yè)來說，應(yīng)該加強(qiáng)國際化人才培養(yǎng)的投資，積極輸送有潛力的、學(xué)習(xí)能力較強(qiáng)的員工走進(jìn)別國進(jìn)行學(xué)習(xí)，并進(jìn)行分析與比較，形成系統(tǒng)詳實(shí)的報(bào)告，供公司上層進(jìn)行跨文化管理使用。所以我認(rèn)為實(shí)施跨文化管理的關(guān)鍵在于通過使不同類型的文化進(jìn)行碰撞與融合，形成一種新的符合本土情況和時(shí)代發(fā)展的企業(yè)文化，并使這種文化深植于所有員工的心中，使得員工從思想上到行動(dòng)中都能貫穿企業(yè)的文化。比如，廣州本田的門脅轟二說他們在中國挑選合作者時(shí)，就喜歡選擇一些想法不同，有創(chuàng)造力和活力的企業(yè)和伙伴，這樣才能迸發(fā)出新的火花，產(chǎn)生新的企業(yè)文化。他們對文化差異的包容接納的態(tài)度值得我們?nèi)W(xué)習(xí)與借鑒。

3. 制定跨文化管理的有效策略。跨國企業(yè)在進(jìn)行跨文化管理時(shí)，可以雇傭一部分當(dāng)?shù)氐膯T工，因?yàn)樗麄兪熘?dāng)?shù)氐氖袌鎏攸c(diǎn)和人情世故，有益于成為雙方公司溝通的橋梁，這種本土的跨文化管理策略十分有效，被大多數(shù)全球化經(jīng)營的企業(yè)所采用；文化相容的策略在廣大跨國企業(yè)中最常見，因?yàn)槿魏我环降奈幕紵o法強(qiáng)大到完全覆蓋另一方，各自的文化都有其可取之處與不足的地方，所以此時(shí)需要通過文化相容來化解這種差異與沖突。當(dāng)然，很多企業(yè)最終形成的企業(yè)文化會是以母國文化為主別國為輔，或以別國文化為主母國為輔的形式；文化的創(chuàng)新是要隨著時(shí)代的變遷不斷變化的，我國著名的企業(yè)萬達(dá)集團(tuán)的企業(yè)文化從80年代的“老實(shí)做人，精明做事”到90年代的“共創(chuàng)財(cái)富，公益社會”再到現(xiàn)在的“國際萬達(dá)，百年企業(yè)”，不斷在進(jìn)行著企業(yè)文化的創(chuàng)新。

四、結(jié)語

在目前全球一體化的進(jìn)程中，企業(yè)文化的差異不容忽視。對此，本文從企業(yè)的價(jià)值觀、管理模式和組織結(jié)構(gòu)三方面對企業(yè)的文化差異進(jìn)行解讀剖析，突出了重視企業(yè)文化差異的重要性。接下來闡述了當(dāng)前企業(yè)跨文化管理在認(rèn)知、目標(biāo)定位、管理方法和人才培養(yǎng)上存在的一些問題，針對這些問題提出了正確認(rèn)識企業(yè)文化的差異、加強(qiáng)跨文化管理人才隊(duì)伍建設(shè)和制定跨文化管理的有效策略等措施。

參考文獻(xiàn)：

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