淺析供給側(cè)改革背景下我國紡織服裝業(yè)轉(zhuǎn)型升級

摘 要：隨著國際、國內(nèi)市場競爭加劇，我國紡織服裝業(yè)亟待轉(zhuǎn)型升級。結(jié)合國內(nèi)外成功經(jīng)驗和失敗案例，分析新的市場環(huán)境下國內(nèi)企業(yè)的運(yùn)營狀況，指出相關(guān)企業(yè)應(yīng)在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈優(yōu)化整合、開辟新市場等方面進(jìn)行改進(jìn)和提升，使企業(yè)供給和市場需求在更高層次達(dá)到新平衡，通過供給側(cè)改革完成轉(zhuǎn)型升級。

關(guān)鍵詞：紡織服裝 戰(zhàn)略 供應(yīng)鏈 市場 轉(zhuǎn)型升級

我國紡織服裝業(yè)產(chǎn)量已超過世界總產(chǎn)量的一半，紡織服裝業(yè)在我國出口中占據(jù)半壁江山。國際市場需求的持續(xù)疲軟使國內(nèi)市場競爭加劇，盲目生產(chǎn)、產(chǎn)品滯銷、庫存高企已經(jīng)成為行業(yè)的普遍現(xiàn)象，國內(nèi)一些知名服裝品牌庫存10億元甚至幾十億元，行業(yè)接連出現(xiàn)大規(guī)模的倒閉潮、關(guān)店潮。2015年11月以來，供給側(cè)改革成為我國經(jīng)濟(jì)改革領(lǐng)域的新常態(tài)，也是實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級的國家決策。紡織服裝業(yè)要借鑒國際經(jīng)驗，重新論證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈，積極開辟新市場，積極應(yīng)對消費升級的市場變化，加快轉(zhuǎn)型升級的步伐。

一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是對企業(yè)資源和外部環(huán)境等綜合因素分析后確定的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展方向，是企業(yè)發(fā)展的總綱。當(dāng)今世界，新技術(shù)新理念層出不窮，經(jīng)濟(jì)全球化及國內(nèi)外政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境日益復(fù)雜化、多元化，企業(yè)發(fā)展面對的各種不確定性風(fēng)險不斷增加，企業(yè)只有深刻剖析、理解自身的獨特優(yōu)勢和局限，明確在公司層面和業(yè)務(wù)層面的“取”和“舍”，才能不被外界紛繁復(fù)雜的表象所迷惑，利用自身能夠駕馭的優(yōu)勢化解未知的風(fēng)險。西班牙著名服裝品牌ZARA，其戰(zhàn)略方向是做世界級的“平民快時尚”。在這一戰(zhàn)略方向指導(dǎo)下，ZARA優(yōu)化其商業(yè)模式和業(yè)務(wù)流程。為突出產(chǎn)品的快時尚特性，設(shè)計師必須快速捕捉世界頂尖T臺的最新流行趨勢，結(jié)合消費預(yù)測快速進(jìn)行二次設(shè)計，快速生產(chǎn)后依托物流高效分撥配送。ZARA避免花費巨資投放電視等媒體廣告，選擇時尚雜志合作推廣，產(chǎn)品定價滿足一般工薪平民階層的價格需求。多年來ZARA遵循自身的戰(zhàn)略方向，不斷打造并強(qiáng)化核心能力和長期競爭優(yōu)勢，奠定了平民快時尚風(fēng)向標(biāo)的行業(yè)地位。ZARA堅持在自身擅長的領(lǐng)域做大做強(qiáng)，與時尚奢侈品牌進(jìn)行錯位競爭，不去貿(mào)然進(jìn)軍奢侈領(lǐng)域爭奪高額利潤，做到“取”“舍”有道。

反觀國內(nèi)，在過去二十年的許多市場機(jī)遇面前，很多企業(yè)抓住大好機(jī)遇，憑借簡單模仿或為國際品牌貼牌加工就獲得了跳躍式發(fā)展，甚至創(chuàng)造了神話般的成功案例。然而，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生巨變，國際、國內(nèi)需求在量上萎縮見頂，在質(zhì)的要求上不斷提升，市場競爭在價格、質(zhì)量、品牌、服務(wù)等多領(lǐng)域不斷升級，企業(yè)沒有清晰的戰(zhàn)略思路應(yīng)對環(huán)境的變化和市場擠壓，很容易就迷失發(fā)展方向和發(fā)展節(jié)奏，或按照原有的慣性模式運(yùn)轉(zhuǎn)，生產(chǎn)出大量的滯銷品形成巨額庫存，或缺乏科學(xué)審慎的論證盲目轉(zhuǎn)型，未能獲得市場的廣泛認(rèn)可，遭受巨大損失。如凡客誠品，發(fā)展初期憑借清晰的產(chǎn)品定位、準(zhǔn)確獨特的廣告營銷、新穎的電商模式等很快使品牌家喻戶曉，其年輕、清新、時尚的品牌風(fēng)格深受年輕人喜愛，上線僅一年時間就實現(xiàn)盈利，2010年后產(chǎn)品銷量逐年呈跳躍式增長，品牌在資本圈和用戶圈可謂名噪一時，公司的最高估值曾經(jīng)達(dá)到30億美元，在同期發(fā)展的電商企業(yè)里成為勵志“神話”。然而，快速的品類擴(kuò)張和規(guī)模擴(kuò)張很快暴露出企業(yè)的諸多短板：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向缺乏科學(xué)的論證、核心能力缺失、專業(yè)人才匱乏、組織結(jié)構(gòu)滯后、管理混亂等等。盲目的擴(kuò)張使公司發(fā)展失控， 2014年11月，該品牌服裝、鞋、提包等11批次產(chǎn)品被國家質(zhì)檢總局公布為抽查不合格產(chǎn)品，產(chǎn)品粗糙的設(shè)計和失控的質(zhì)量使品牌口碑飛流直下，庫存達(dá)到五千多萬件價值19億元。高額負(fù)債、巨額庫存、質(zhì)量不佳的口碑、深受詬病的品牌形象使企業(yè)步入泥潭，企業(yè)超常規(guī)飛速發(fā)展的幻想被殘酷的現(xiàn)實擊碎。

擴(kuò)張品類和規(guī)模、多元化經(jīng)營，這是一個資源創(chuàng)新整合及品牌重塑的艱難過程。企業(yè)在一個領(lǐng)域的成功未必能復(fù)制到另一個領(lǐng)域。企業(yè)戰(zhàn)略能夠幫助企業(yè)把控決策的方向，幫助企業(yè)認(rèn)清什么能夠做，什么必須舍。一些企業(yè)不清楚變化的環(huán)境下自身的核心能力在哪里、短板在哪里，僅憑借過去成功的經(jīng)驗或高層的喜好隨意調(diào)整發(fā)展方向和目標(biāo)，這是非常危險的。

二、供應(yīng)鏈優(yōu)化整合

供應(yīng)鏈管理是將原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷商、零售商、物流配送商、顧客等節(jié)點鏈接成一個虛擬企業(yè)，從預(yù)測顧客需求開始，對供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的信息流、物流和資金流進(jìn)行一體化管理，減少供應(yīng)鏈上的資源浪費和無效勞動，提升供應(yīng)鏈的整體效率和效益。企業(yè)要獲得持久的競爭優(yōu)勢，必須滿足顧客對產(chǎn)品、購物體驗和服務(wù)等多重需求，通過對供應(yīng)鏈資源的有效整合，優(yōu)化平衡供應(yīng)鏈上速度、成本、價格等多個關(guān)鍵指標(biāo)。每家企業(yè)的資源優(yōu)勢各不相同，為實現(xiàn)錯位競爭，品牌應(yīng)有自身清晰的定位層次和內(nèi)涵，供應(yīng)鏈優(yōu)化整合支持品牌定位特色凸顯。

近年來，在中低檔次產(chǎn)品領(lǐng)域，國內(nèi)休閑服裝品牌扎推定位在年輕群體、休閑時尚類產(chǎn)品，直接遭遇國外進(jìn)駐時尚品牌的正面競爭。該領(lǐng)域國外進(jìn)駐品牌可分為時尚類和大眾基本款兩大類。第一類，定位快時尚的品牌。其設(shè)計、生產(chǎn)、配送等整個供應(yīng)鏈流程必須是快速反應(yīng)型。設(shè)計師第一時間捕捉、預(yù)測時尚風(fēng)潮，給顧客提供最新最潮的產(chǎn)品。如ZARA主導(dǎo)的供應(yīng)鏈流程以快速著稱，從產(chǎn)品設(shè)計到店鋪上架最快2周即可完成。為實現(xiàn)這一核心目標(biāo)，ZARA在設(shè)計、生產(chǎn)、分撥配送等各環(huán)節(jié)優(yōu)化供應(yīng)鏈，其現(xiàn)代化配送中心擁有規(guī)模超大的自動化倉庫和自動輸送線，配送流程實施全面的信息化管控，以確保作業(yè)的高效率和準(zhǔn)確率；運(yùn)輸方面也是“快”字當(dāng)頭，近途運(yùn)輸用卡車確保24小時配送到門店，遠(yuǎn)途國際運(yùn)輸用空運(yùn)而非海運(yùn)，確保新品72小時內(nèi)配送到世界各地門店，讓遍布世界各地的顧客最快速度買到最時尚新品。所有ZARA店鋪每周都有新貨上架，顧客每次光顧都有最新時尚帶來的強(qiáng)烈刺激，持久的、新鮮的國際時尚讓顧客始終保持對ZARA的好奇心和探究心，ZARA成功培養(yǎng)了顧客反復(fù)光顧店鋪的購買習(xí)慣和生活方式。ZARA快速反應(yīng)供應(yīng)鏈的平均運(yùn)輸成本偏高，但小批量生產(chǎn)、接近零庫存的運(yùn)營模式使貨物周轉(zhuǎn)率很高，所以綜合物流成本依然在合理范圍內(nèi)。產(chǎn)品多款式、小批量、快速供應(yīng)、及時銷售的經(jīng)營模式，為顧客提供了最新時尚價值，顧客愿意為最新時尚適當(dāng)付費，所以ZARA擁有大量優(yōu)質(zhì)的忠誠顧客。

當(dāng)今社會，互聯(lián)網(wǎng)電子媒體非常普及，國內(nèi)消費者可以無時差地獲取各類國際時尚資訊，消費者的時尚感知和審美需求與國際同步。國內(nèi)很多品牌也力圖鎖定時尚風(fēng)口跟隨潮流，但其產(chǎn)品設(shè)計和商務(wù)運(yùn)作依然采用傳統(tǒng)的訂貨會模式，設(shè)計師提前設(shè)計產(chǎn)品款式，經(jīng)銷商選中款式后由廠家組織生產(chǎn)、發(fā)貨，從產(chǎn)品設(shè)計到店鋪上貨歷經(jīng)3—6個月甚至更長時間，分季度上貨模式供應(yīng)鏈周期很長。在本土設(shè)計師設(shè)計水平普遍落后于國際先進(jìn)水平情境下，設(shè)計師對幾個月后的國際時尚預(yù)測難度太大，產(chǎn)品上市后，時尚元素和流行風(fēng)尚或許早已變遷，產(chǎn)品時尚度很難契合顧客與國際同步的潮流需求。為縮短供應(yīng)鏈周期，有些國內(nèi)品牌自建連鎖直營店，從產(chǎn)品設(shè)計到店鋪上貨的供應(yīng)鏈速度有所加快，但其對面料等供應(yīng)商的整合力度不夠，產(chǎn)品設(shè)計對國際時尚的預(yù)測、捕捉能力不足，生產(chǎn)加工和推向市場的速度依然偏低，其供應(yīng)鏈競爭力仍然落后于國際時尚巨頭。

1995年創(chuàng)立于溫州的休閑服飾品牌美特斯邦威，致力于打造“一個年輕活力的領(lǐng)導(dǎo)品牌，流行時尚的產(chǎn)品，大眾化的價格”，目標(biāo)消費者為16到25歲活力、時尚的年輕人群。這樣一個追求活力和時尚個性的品牌，近年其庫存周轉(zhuǎn)率長達(dá)為5、6個月，庫存金額在16億元以上，銷售不暢、連年虧損不得不關(guān)閉門店2000多家。第二類，以基本款定位為主的大眾品牌。為顧客持續(xù)提供高性價比的舒適產(chǎn)品和服務(wù)是這類品牌的競爭優(yōu)勢，供應(yīng)鏈的核心目標(biāo)是滿足顧客基本需求下出色的成本控制能力。

通過穿著的材質(zhì)、款型、搭配等造型塑造良好的自身形象、傳遞生活態(tài)度已逐漸成為全民的表達(dá)方式。在消費品質(zhì)快速升級的市場里，大眾品牌定位產(chǎn)品的品類注意沉淀口碑良好的經(jīng)典款式，同時結(jié)合流行元素（如新型面料、廓形微調(diào)、流行色彩、不同面料拼接等等）不斷推陳出新，滿足顧客的基本需求。與快時尚產(chǎn)品相比，基本款產(chǎn)品的批量應(yīng)適當(dāng)加大，供應(yīng)鏈上企業(yè)間合作協(xié)調(diào)，以接近零庫存的管理模式平攤固定成本，以供應(yīng)鏈一體化管理高效整合資源，打造高性價比的經(jīng)典產(chǎn)品。平衡多個效益背反的關(guān)鍵指標(biāo)使這類供應(yīng)鏈管理難度加大。UNIQLO的大發(fā)展和階段性受阻均反應(yīng)了供應(yīng)鏈關(guān)鍵指標(biāo)的平衡問題。經(jīng)歷了階段性大發(fā)展后，過去2年，原材料漲價導(dǎo)致的產(chǎn)品提價，以及上貨速度較慢、款式過于平淡等使該品牌在世界市場上失去部分競爭優(yōu)勢，大量顧客流失，品牌業(yè)績大幅度下滑。國內(nèi)某些品牌獲得幾年大發(fā)展后試圖仿效UNIQLO擴(kuò)張之路，但實力差距太大無法獲得市場認(rèn)可，迄今為止還沒有類似的國內(nèi)品牌能與UNIQLO爭奪大量市場份額。我國多數(shù)服裝企業(yè)品牌建設(shè)時間短，供應(yīng)鏈上節(jié)點企業(yè)常以自身利益考慮商務(wù)決策，上下游企業(yè)之間通常為“輸—贏”關(guān)系博弈，缺少“多贏”的穩(wěn)定聯(lián)盟關(guān)系，致使供應(yīng)鏈總體效率低下，成本高，反應(yīng)遲緩。在國內(nèi)市場競爭趨于國際化的今天，松散型供應(yīng)鏈難以獲得最終市場的長久競爭優(yōu)勢。因此，增加供應(yīng)鏈企業(yè)間緊密度，提升供應(yīng)鏈管理一體化水平，加強(qiáng)供應(yīng)鏈資源整合，從根本上提升供應(yīng)端的有效性，才能徹底扭轉(zhuǎn)品牌的市場競爭劣勢。

三、開拓新市場

原有國際、國內(nèi)市場需求見頂，新市場有待開辟挖掘。一些品牌成功發(fā)掘了網(wǎng)上市場有幸成為新生代的“淘品牌”。隨著網(wǎng)上市場競爭日益加劇，網(wǎng)上市場競爭失敗的案例也越來越多。為整合線上、線下渠道的優(yōu)勢，拉夏貝爾等一些品牌嘗試O2O全渠道營銷模式。為開辟新市場，一些品牌商積極與電商平臺謀劃合作，在天貓、京東等知名平臺嘗試中高端服裝定制，將C2B（Consumer to Business）、C2M（Customer to Manufactory）模式引入大眾視野，力圖發(fā)掘新需求新市場。

我國引領(lǐng)的“一帶一路”發(fā)展戰(zhàn)略，為企業(yè)開辟國際市場提供另一種渠道和途徑。“一帶一路”沿線有65個國家，有中國兩倍的人口和1.5倍的經(jīng)濟(jì)總量，消費是我國的兩倍，這些國家發(fā)展水平比我國相對偏低，比較適合國內(nèi)紡織服裝企業(yè)去拓展。如何將戰(zhàn)略機(jī)遇轉(zhuǎn)化為企業(yè)走出去的競爭優(yōu)勢，是企業(yè)面對的新挑戰(zhàn)和新課題。紡織服裝業(yè)需要綜合研究需求端和供給端的錯位問題，打通供應(yīng)鏈信息梗阻，以一體化管理協(xié)調(diào)產(chǎn)品設(shè)計、配送策略、市場反饋等關(guān)鍵要素，著力提高供給的質(zhì)量和效益，在更高水平更廣闊的領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)新的供需再平衡，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級。

參考文獻(xiàn)：

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[3]三駕馬車并駕齊驅(qū) 創(chuàng)新驅(qū)動紡織行業(yè)轉(zhuǎn)型升級.新華網(wǎng).2016-07-08.

作者簡介：張志喬（1966—），女，河北無極人，碩士，教授，研究方向：經(jīng)濟(jì)管理。