淺談通過海外并購實現中國企業產業升級

摘 要：近年來，在國家“走出去”戰略的大力推動下，我國企業對外投資和國際化經營呈現強勁的增長勢頭。這些“走出去”的企業通常會借助并購等資本運作手段，實現資源要素在全球范圍內的優化配置，以此改變國際分工鏈條中的不利地位，并實現業務鏈向價值鏈的轉化。本文運用產業鏈微笑曲線理論，闡述企業通過海外并購，改善企業產業鏈分工位置，并對海外并購過程中所需考慮的價值評估辦法、非財務指標、文化融合和風險預防等關鍵問題進行簡單介紹。

關鍵詞：產業鏈 產業鏈

一、引言

從世界上一流跨國公司成長史來看，其發展史就是一部橫向、縱向對行業產業鏈條的相關企業的進行資源整合的并購史。當前中國國內產業環境存在產能過剩、結構性矛盾等問題，面對這種形勢，不少中國企業在支持國家產業升級、經濟結構調整的戰略要求下開始走出去，通過在更廣闊的國際市場范圍進行資源配置、產業整合、并購重組，實現企業業務再造和國際市場的重大突破。在這種背景下，本文探討中國企業通過海外并購實現企業轉型升級的可行性和價值。

微笑曲線理論。微笑曲線理論是產業理論中的一個分支，用一條中間凹陷、兩端朝上的曲線來表述產業鏈中的價值分布，產業鏈中附加值最高的部分在曲線的兩端。微笑曲線理論的形成，源自于經濟全球化，特別是國際分工模式由產品分工向要素資源分工的轉變。參與分工的世界各國企業，依賴各自的資源稟賦，只完成某種產品產業鏈中的某個環節的工作。一般的情況下某種產品完整產業鏈條，大致包括市場調研、創意設計、技術研發、投融資、組裝加工與制作（安裝施工）、產品銷售（完工交付）、售后服務（運營服務）等環節。

目前的國際產業分工中，歐美發達國家的企業往往占據著研發、設計、投資和品牌營銷（資產運營）的產業鏈高端位置，中國等類似發展中國家的廠商則被擠壓在了低利潤區的制造、組裝、施工安裝環節。當前中國經濟結構轉型升級和供給測改革，核心就是通過產業集中、結構優化、創新發展，使中國的企業在產業鏈分工體系中，向微笑曲線的兩端延伸，在國際產業分工體鏈中占據產業鏈的高端位置。能否在全球范圍內獲取產業資源、智力要素、產業能力，能否在全球范圍內整合產業鏈和價值鏈，已經成為中國企業能否在下一輪競爭中勝出的關鍵因素。

二、海外并購的現實意義

1.并購的概念及作用。并購是指企業通過付出一定的代價而獲得目標企業控制權的一種市場進入模式，將價值鏈中原來屬于其他企業的資源和能力納入到自己的管轄和控制之中。從產業鏈角度看，并購可以分為橫向并購、縱向并購和多元化并購。橫向并購是具有相似業務范圍的企業之間的并購，縱向并購是位于產業鏈不同環節的企業之間并購，多元化并購是以多元化經營為目標的企業之間的并購。從資金來源角度看，分為自有資金并購、承債式收購、無償劃撥、股權融資并購和杠桿收購。在實際并購中，企業僅僅依賴收購方自有資金，無法完成巨大收購案例，而劃撥并購一般只針對國有企業，多數情況下的并購以發行新股、增發股票和杠桿收購方式為主。并購不僅是企業改善產業分工位置，提高產業規模和競爭力的一種手段，還是是企業繞過目標國貿易壁壘的一種方式。當前中國企業海外擴張，受目標國政府對業政策限制和歧視性的情況下，并購成為有效進入目標所在國市場的一種很好的方式，如中國交建收購John Holland公司后將有助于中國交建在澳洲建筑市場的開發。

2.通過產業鏈可以改善中國企業全球產業分工中的低端位置。近年來，中國企業海外并購的行業結構不斷優化。從過去傳統的能源、礦產等領域轉為先進制造業、電子信息、生物醫藥、人工智能、海洋開發、金融業等新興領域，海外并購已經成為中國企業“走出去”，全方位、高水平參與國際分工的一種重要方式，對提升中國企業在全球價值鏈中的地位、服務國內經濟轉型升級發揮著重要作用。當前西方國家受國際金融危機、歐債危機等影響，特別是英國脫歐后導致歐洲地緣政治不穩定因素更加復雜，經濟停滯衰退的趨勢短期內難以好轉。經濟的不景氣和市場需求不足，出現不少低估值的優秀企業。這些企業經過長期發展，所積累和形成的產業能力、研發能力、技術裝備、管理經驗和人才隊伍對于中國的企業轉型和產業升級，存在一定的戰略價值。所以中國企業，特別是那些長期處于微笑曲線下端的中國企業，要抓住當前海外收購抄底的大好時機，借助中國雄厚的外匯資產，通過海外并購促進企業升級轉型，實現企業的跨越式發展，改變自己在國際產業分工體系中被研發設計（投資）和品牌營銷（運營）“兩頭”擠壓的不利局面。

三、海外并購中過程中需重點注意的事項

1.并購前標的企業價值評估的方法。合理、準確的對海外并購標的企業進行價值評估是并購是否成功的關鍵。標的企業的價值評估的方法很多，按照不同的分類標準可以分為很多種類。一類為絕對價值評估法，主要采用折現方法，如現金流折現方法（DCF）、期權定價方法等，是目前成熟市場使用的主流方法。另一類為相對價值評估法，主要采用乘數方法，較為簡單， 如P/E、P/B、P/S、PEG及EWEBITDA價值評估法，不同行業和類型的企業選用不同的價值評估法，如對傳統企業，優先考慮用現金流折現法，對那些輕資產的高新技術企業則用相對價值評估法比價好。因此在對海外企業進行并購前，要根據標的企業具體的行業領域、企業實際情況，選擇最為貼近的企業價值估值模型進行并購前的估值。

2.海外標的企業并購時的非財務指標因素。對企業進行并購，僅僅分析財務數據指標是不夠的，還需要參考其他其它非財務指標因素。海外標的企業是否具有并購價值，要看其核心競爭力是什么？核心競爭力一般包括品牌、技術研發能力、管理團隊、市場地位等等要素。標的企業在某一專業領域所形成的技術壁壘（先進工藝、研發實力專利技術）和品牌影響力是其保持領先競爭優勢的關鍵，因此進行海外并購時，要充分考慮這些非財務指標，特別關注其技術研發能力、企業人才隊伍、管理團隊等軟性指標。這些非財務因素指標關系到企業能走多遠、能做多大。

3.并購風險預防與管控。近年來隨著國內企業海外并購額的逐年攀升，盲目注重并購規模和數量，忽視風險預防和管控的現象越來越突出，風險預防和管控的缺失已經成為我國企業在海外并購中屢遭挫敗的主要原因。因此中國企業在海外并購前要詳細做好并購前的盡職調查，通過對標的企業所在國的行業準入政策、產業限制政策、法律審批風險、未經披露的債務風險，公司實際控制風險、地方保護主義風險、商業機會流失風險，商業秘密泄漏風險和政治風險等進行分析評價，通過有效的預防和管控，降低并購過程所可能出現的風險。此外并購后也要加大對并購后的財務審計、風險控制、投資審核等運營期風險預防和管控的力度，及時發現潛在的運營風險，提高企業綜合管理水平。

4.海外并購后的企業文化融合。目前，我國企業在海外并購時，多基于市場、資源、技術、利潤等短期利益考慮，缺少從長遠戰略角度考量，對并購后的文化融合和本土化經營等長遠發展缺乏足夠的認識和重視。從近幾年中國企業海外并購的實例來看，多數海外并購失敗的企業是因文化差異，并購后文化融合不順利，導致經營戰略執行不力，收購后運營困難。所以加大并購后企業間文化融合，通過本土化經營戰略，最大程度的克服因由文化背景和思維上的差異引起的文化障礙，求同存異，優勢互補，實現并購企業與被并購企業文化的整合與再造，確保企業并購真正成功。

四、結語

在當前全球經濟低迷，特別是西方歐美發達國家限于經濟滯漲衰退之際，中國企業應該在“一路一帶”和“走出去”的國家戰略背景下，通過海外并購等資本運作手段，在全球范圍內尋找能提高產業競爭力和完善產業鏈的并購機會，進入全球產業分工體系中的高附加值環節，實現企業全球范圍內配置資本、人才、技術、市場等資源的跨越式發展目標，打造擁有全球產業鏈和全球資源治理能力的世界一流企業。

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