電網企業二維導向型工會人才培養研究

摘 要：鑒于人才培養的重要性、復雜性、動態性，本文認真研究電網企業現狀，突出重點、抓住要害關鍵，選取職業生涯規劃和勝任力模型等兩個導向維度對電網企業工會人才培養進行研究，通過設置職業發展通道繪制工會人才職業發展地圖，在此基礎上，通過素質分析分類分段構建勝任力模型，從而形成適合電網企業的二維導向型工會人才培養體系。

關鍵詞：電網企業 人才培養 勝任力 職業生涯規劃

一、引言

隨著電網企業體制改革的推進，越來越多的電網企業明白企業競爭力即人才競爭，“以人為本”的管理得到空前強化。在此背景下，企業應如何吸引、留住、培養員工，從而打造凝聚力強、戰斗力強的員工隊伍，這給新形勢下的電網企業工會管理提出了高難度挑戰，而二維導向型工會人才培養體系恰恰為企業工會管理的束縛帶來了突破與提升的契機。具體而言，企業工會人才培養可以構建基于職業生涯規劃和勝任力模型兩個維度的培養模式（見圖）。

二維導向型工會人才培養模式

二、企業現狀診斷

1.企業戰略分析。電網企業的戰略目標是建設電網堅強、資產優良、服務優質、業績優秀的現代公司，要實現該目標就必須建立與之相匹配的凝聚力強、戰斗力強的人才隊伍，這也是電網企業適應新常態、直面市場競爭的關鍵所在。鑒于工會管理對于電力企業改革發展及員工凝聚隊伍穩定的重要性，高素質高水平的工會人才培養將成為電網企業人才培養的重中之重。

2.學歷結構分析。近年來，隨著電力事業建設高速發展、電力體制改革穩步推進，電網企業從外界吸納大批高學歷應屆畢業生的同時，內部后續培養的高學歷人才亦日趨增多。根據《國家電網公司2011-2020年人才發展規劃》中對人才的定義，截止2012年年底，公司人才總量54.8萬人，人才占比為74.3%。其中，管理人員中本科及以上學歷占比為60.89%，技術人員中本科及以上學歷占比為58.71%。由此可見，在學歷結構層面，電網企業員工文化程度普遍較高，而高學歷高素質的員工隊伍勢必對工會隊伍能力素質提出更高要求。

3.男女比例分析。鑒于電力行業的職業特殊性，電網企業的男女職工比例嚴重傾斜。以某地市供電公司為例，截止2015年底，該公司擁有員工數為2060人，其中，女性職工人數為357人，占比僅為17.33%，而男性職工人數為1703人，占比高達82.67%，男女比例已接近5比1。據美國研究表明，因為雌激素向大腦發送信號，阻擋了壓力帶來的有害物質影響大腦，所以女性的抗壓能力遠勝于男性。鑒于男性抗壓能力較弱，結合目前男女比例嚴重傾斜、競爭日益加劇的企業現狀，電網企業工會管理急需拓展職工“減壓”渠道，提高職工“抗壓”指數，同時，為職工提供相應心理咨詢服務。

三、基于職業生涯規劃的工會人才培養

1.職業發展通道設置。在現有電力體制下，員工自我實現的平臺相對單一化，通常僅以崗位晉升為主，經常出現“千軍萬馬擠獨木橋”的現象。尤其是近幾年新進的大學生，強烈的自我實現需求很大程度上均無法得到滿足，嚴重打擊了其工作主動性和創造力，一定程度上阻礙了電網企業的可持續發展。根據電力企業特點，將工會人才的職業發展通道多樣化豐富化，設置有崗位成才發展通道、職務發展通道、專業技術資格發展通道、職業資格發展通道以及先進勞模發展通道，可使處在不同專業崗位、不同級別的工會人才均享有可持續發展的職業發展路徑。

1.1崗位成才發展通道。崗位成才發展通道包括管理、技術及技能通道，每種類型再從低到高劃分成八級。其中，八級至六級為地市公司級通道人才，五級至一級為省公司級通道人才，表現特別突出的經過評審則可入選國網公司級或國家級專家人才。鑒于工會人才基本同時兼職業務工作與工會工作的企業現狀，崗位成才通道的設置旨在激勵工會人才立足本職崗位，不斷鉆研，最終成為本職領域的專家。

1.2職務發展通道。職務發展通道包括行政職務和工會職務發展通道。其中，工會職務發展通道包括后備人才、工會小組長、工會委員、工會主席。

1.3專業技術資格發展通道。專業技術資格等級從低到高依次為初級、中級和副高級職稱，包含政工類、電力工程類、經濟類等。

1.4職業資格發展通道。職業資格等級從低到高依次為初級工、中級工、高級工、技師、高級技師等五檔。

1.5先進勞模發展通道。先進勞模等級從高到低依次為國家級、縣市區級（地市公司級）、地市級（省公司級）、省部級（國網公司級）以及縣公司級。

2.職業指導平臺構建。基于上述五種不同的職業發展通道，通過不同的組合方式工會人才將面臨多種職業發展選擇，而職業發展指導平臺的構建正是幫助他們從眾多的選項中找到最適合自身發展的路徑。職業指導平臺分為線上和線下平臺。其中，線上平臺包括微博、QQ、微信等虛擬平臺指導，線下平臺則含沙龍、講座、一對一單獨輔導等形式，充分幫助工會人才解答職業生涯系列問題，從而順利繪制適合自身發展的職業地圖。

四、基于勝任力模型的工會人才培養

1.勝任力模型。冰山模型將素質劃分為表面的“冰山以上部分”和潛在的“冰山以下部分”。冰山以上部分包括知識和技能，冰山以下部分包括社會角色、價值觀、品質和動機等。而具體對于人才培養而言，人員素質大致可以劃分成三類：職業素養、知識及技能。其中，職業素養屬于冰山以下部分，是內在的、難以測量的，不易通過外界的影響而得到改變，但對于人才培養而言起著關鍵性影響；知識及技能屬于冰山以上部分，是外在的、具體的、易測量了解的，相對而言容易通過培訓得到改變和發展。

2.基于勝任力模型的培養模式。結合職業生涯規劃，電網企業從三個層面構建勝任力模型：第一層是電網企業全員通用勝任力模型，即每位電網員工都需具備的能力，包括基本素養、基本知識和基本技能三個一級指標，而一級指標可具體細分為二級指標，如基本素養可細分為責任、誠信、安全意識等二級指標；第二層是職位類別勝任力模型，包括管理類、技能類、技術類崗位，一級指標分為專業素養、專業知識和專業技能，其中，以管理類崗位為例，專業素養可細分為服務意識、全局觀念等二級指標；第三層是崗位專業勝任力模型，即每個特定崗位對各項素質的特定要求，包括特殊素養、特殊知識、特殊技能三個一級指標，以新形勢下工會人才需要具備的特定素質為例（見表）。

電網企業工會崗位勝任力模型。

電網企業可根據上述三層勝任力模型，對每項二級能力要素設計相應的培養目標和課程，從組織管理、配套設施、培養內容、階段、方式、跟進輔導等全面規劃，不但使工會人才在職業生涯的每個階段都有明確的成長方向和學習內容，同時培訓也能做到有的放矢，減少盲目培養開發現象，提高培養成效。

五、結語

工會人才培養在整個人才培養體系中處于重中之重的位置。綜上所述，二維導向型工會人才培養體系充分體現了職工利益至上的人本思想，培養高水平工會人才隊伍，有效提升工會管理水平，使工會工作更加科學化、人性化、可持續化，更貼近員工實際需求，從而最大限度地提高電網員工積極性、創造性，不斷增強電網企業向心力、凝聚力，以“人和”促進“企和”，在關愛中實現企業和諧穩定發展。

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