電力企業人力資源規劃問題探究

摘 要：人力資源管理伴隨社會經濟發展應運而生并且被現代企業廣泛關注，企業如何從市場競爭中脫穎而出，使人力資源管理機制成為推動企業發展的助力，具有十分重要的現實意義。本文從電力企業入手，在剖析電力企業人力資源規劃現行狀況的基礎上，探討電力企業人力資源規劃的特殊之處，從而提出電力企業人力資源規劃中需要優化的現實問題，并以人力資源管理實踐創新的重點、難點視角，提出了適宜電力企業人力資源規劃創新的方法建議。

關鍵詞：電力企業 人力資源 規劃

一、電力企業人力資源規劃現狀

電力改革一詞在我國并不陌生，我國電力改革到目前為止已經十多年了，在電力改革如火如荼開展的同時，電力企業人力資源管理優化問題也逐漸浮出水面，為人們所關注。近幾年，隨著計劃經濟體制不斷向市場經濟體制過渡，市場經濟效益推動著電力企業管理模式的深化改革，特別是企業管理日趨精細化，傳統的粗放型管理模式顯然已經無法滿足企業的管理要求，企業開始愈加重視人力資源的質量。新舊管理體制的更迭，暴露出電力企業人力資源管理的諸多問題，但就現狀而言，人力資源管理改革不可能一蹴而就。穩定中發展，是當前企業人力資源管理的重要策略之一，只有如此，才能夠將人的效益最大化。就企業而言，精簡冗雜人員，推出相應管理措施，先解決人的問題，再解決人的管理問題，才能確保人力資源管理改革能夠實現利益最大化。現階段，我國電力企業屬于垂直管理型單位，管理模式、管理制度、機構設置等都是由上級單位直接進行設置，上級電力企業與下級電力企業之間是面與點的關系。當前，部分電力企業已經逐漸意識到人力資源規劃對于企業發展的重要性，并對其進行了廣泛的宣傳，使人力資源管理改革成為全企業員工都加以重視的問題，以此來推動企業人員的自我約束能力、責任意識，提高企業員工的工作效率。實踐的發展是一個過程，操之過急就會出現很多問題，在人力資源規劃方面同樣適用。例如，當前我國地市級電力企業的招聘工作不但需要參考上級單位下發的文件，甚至于各類崗位定員上限都需要上級電力企業進行調整、批復。另外，我國電力企業對人力資源需求預測目前主要采取經驗預測法、勞動定員法、標桿分析法、人力成本分析法。在人事任免方面，地市電力企業需要受制于省級電力企業，這一現狀是導致地市級電力企業人力資源規劃缺乏自主性和主動性的重要原因。

二、電力企業人力資源規劃的特殊性、存在的問題

1.電力企業人力資源規劃的特殊性。在人力資源管理規劃方面，電力企業不同于一般企業，受企業流程、技術、管理等特殊性的影響，電力企業對于人力資源規劃的要求較為特殊。電力企業屬于特殊性企業，為保障電力生產的安全，對于生產建設、運行檢修、管理人員等諸多崗位都有專業性要求，并且需要豐富的工作經驗。譬如，運行檢修崗位其難度系數較大，對技術水平的要求較高，不但要求技術人員熟練技術原理和操作規范，而且對從事人員的專業學習年限及崗位培訓等方面有諸多限制。一般而言，電力企業專業人員的流動性與工作年限、工作經驗成反比，工作時間越久，人員的流動性越低，穩定性越高。人力資源規劃需要穩定的預測依據，電力企業崗位設置和人員現狀的特點恰好有助于企業內部人力資源規劃設計。電力企業人力資源的特殊性還體現在人員的替代性低，專業性強是電力公司人員替代性低的主要原因，如此一來，加劇了人力資源規劃的難度。基于替代性低這一特殊性，需要企業在規劃時要分門別類，不能一刀切地用同一預測方法，而是應該針對不同人員類型的不同特點，加以規劃預測。當前，我國電力企業人力資源較為穩定，不過想要充分吸收外界人才，推動內外人力資源的雙向流動，必須要時刻保持企業人力資源活力，優化企業人力資源配置。電力企業一線崗位往往是一旦出現失誤就會造成企業無可挽回的損失，就運行檢修崗位而言，由于其崗位的特殊性質決定著該崗位人員對創造性并無要求。因此，即便取得較為優異的績效也不會為企業帶來創造性的收益，而該崗位人員一旦在檢修工作中出現操作性失誤，將會使企業在蒙受巨大經濟損失的同時承擔較大的負面影響和風險。電力企業在進行人力資源規劃時應當兼顧崗位需求，將崗位特殊性納入到整個規劃體系當中。

2.我國電力企業人力資源規劃存在的問題。

2.1人力資源規劃意識落后。受現階段我國電力企業體制的影響，上下級電力企業上報下達的管理模式已然深入人心，對于人力資源規劃的認識較為表面，將人力資源規劃與人員補缺混為一談，由于缺乏對人力資源規劃的深入認識。因此，我國電力企業在進行人力資源規劃工作時往往缺乏前瞻性。此外，由于電力企業管理模式正逐漸發生變化，“一崗多專、一崗多能”成為企業新要求，這一要求的提出加劇了企業人員的工作壓力，此時加上人力資源規劃的缺位，將會加劇企業人力資源規劃主動性缺失的問題。

2.2人力資源規劃的實踐性、針對性不強。當前，我國電力企業對人力資源規劃問題越發重視，省級電力企業在進行人力資源規劃時不但緊扣總體部署，而且還以區域劃分需求，明確重點。人力資源規劃要求上級單位應當能夠對下級單位進行宏觀的指導，對具體的實施進行微觀的把控，唯有此才能促使整個電力系統健康運行、科學發展。但是，由于傳統的上下級模式導致人力資源規劃在解決下級電力單位實際問題時存在一定的偏差。省級電力企業在進行人力資源規劃指導時較為宏觀，對下屬單位并沒有實質性的要求或者建立明確的規則體系，因此，上令下從模式加上可操作性不強導致我國電力企業在進行人力資源規劃時普遍存在實踐性、針對性不強的問題。

2.3人力資源規劃專業能力有限。人力資源規劃工作較為系統，對整個企業的發展和人力資源管理都具有十分重要的意義。因此負責人力資源規劃工作的員工需要具備較高的人力資源理論水平，并熟悉企業本身的發展戰略和經營管理方式，實現人力資源規劃的體系化，提高企業人力資源管理能力。目前，電力企業的人力資源問題是由第三方來進行管理的，不能完全與企業本身的需求相契合，特別是人力資源規劃和人才儲備，如果不能滿足電力公司的需求標準，將會對電力企業人力資源管理帶來不小的沖擊。由于人力資源規劃工作較為繁復，人力、物力等方面均需要有所保障，而省級電力企業自身工作量已經成為極大的挑戰，無力將更多地經歷投入到人力資源管理當中。另外，由于人力資源規劃專業性較高，不但需要宏觀的進行規劃設計，還需要對設計進行改善，并且在具體操作實施過程中能夠隨機應變。而我國省級電力企業目前都很難做到這一點，作為其下級的地市級電力企業更是差強人意，專業性人才的缺乏、獨立完成工作能力的缺失是當前電力企業人力資源規劃遇到的最大問題。

2.4人力資源規劃評價、跟蹤機制缺失。人力資源規劃需要過程，并非一蹴而就，規劃設計過程中存在的問題會通過諸多方式展現出來，此時連續的跟蹤評價機制顯得尤為重要。當然，人力資源規劃必須有企業領導的大力支持，以保障整個規劃設計具有強大的執行力。另外，人力資源規劃應當避免一刀切地自上而下或者自下而上，而是在執行過程中上下級充分溝通，實現環狀執行，使人力資源規劃切實落實到電力企業各級人員身上。

2.5人力資源工作的參與度不夠寬泛。受傳統管理理念的影響，我國電力企業一般認為人力資源規劃應當隸屬于人力資源部的職責范圍，因此，其他部門無需過多地參與進來，只要人力資源部門能夠獨立完成工作即可，其他部門參與度不高。事實上，由于人力資源規劃與企業發展戰略規劃緊密相關，影響著企業未來的生產經營方向，因此，人力資源規劃需要眾多部門協力完成。如果一個規劃設計不能滿足其他部門的需求，甚至無益于其他部門的長遠發展，那么該項規劃注定是失敗的。因此企業必須調動各部門參與到人力資源規劃工作當中，加強企業內部宣傳，強調人力資源規劃的重要性，調動各部門的參與熱情。

三、電力企業人力資源規劃的難點、具體實施

1.電力企業人力資源規劃的難點。電力企業人力資源規劃工作的難點主要集中在下屬管轄單位數量較多，功能類型復雜，人力資源規劃難以細分。人力資源規劃除了要與企業戰略規劃相協調一致之外，還需要較為廣泛的群眾基礎。下級電力企業在人力資源規劃發展階段面臨的最大難題就是如何提高員工的責任意識，實施階段的難題則在于如何得到企業員工的普遍認可。現階段，地市級電力企業獨立進行人力資源規劃尚有困難，仍需第三方公司來完成。在此背景下，如何既能確保人力資源規劃的專業性，同時兼顧企業經營管理特點，成為當前電力企業熱力資源規劃工作亟待解決的大問題。

2.電力企業人力資源規劃具體實施路徑分析。我國電力企業現行的管理體制要求人力資源規劃必須認真落實、深化改革。筆者認為就電力企業而言必須進行以下幾點的人力資源規劃設計：

2.1加大組織保障與行政支持力度。針對我國電力企業的特殊性，明確電力企業人力資源規劃的創新路徑必須先從組織體系入手，建立不同層級的組織體系十分必要。就上級電力企業而言，在試試人力資源規劃的同時，必須提供必要的行政支持，來確保規劃中的編制需求，同時還需要加強協調溝通和技術指導。

2.2明確企業人力資源規劃目標、完善具體細則。電力企業人力資源規劃的逐步完善需要依托于完善的細則、完備的制度。如果人力資源規劃在企業當中不能有效地實施，則一切就淪為空談，因此作為人力資源管理的重要組成部分，適當的將人力資源規劃的目標進行分解，建立嚴密的外部控制機制，對整個規劃的運行和實施進行動態、跟蹤監控，以推動人力資源規劃總體目標的實現。除了明確規劃目標之外，完善具體細則，使規劃更加符合企業特點，更加有利于企業的長遠發展同樣重要。根據崗位特點、環境變化、工作內容及方式的不同，強化人力資源規劃調整，帶動總體目標的實現，確保人力資源規則能夠切實有效地指導下級電力企業。

2.3加強企業信息化建設。人力資源規劃工作的冗雜性決定著其需要依據大數據的支持，而企業與市場之間的信息共享和對接對于人力資源規劃而言尤為重要，因此加強企業信息化建設迫在眉睫。信息化平臺建設不但能夠將人力資源工作繁簡分流，精簡業務流程，還能提高工作人員的工作效率，確保數據的真實性，為人力資源規劃提供真實可靠的前提條件。

2.4加強對專業仁愛的培養投入，改進人員流動機制。專業的人力資源隊伍建設對于電力企業而言尤為關鍵，特別是現行體制下，電力企業繼續由具有較高理論水平、專業知識的人力資源團隊來檢查督促工作的完成力度，確保人力資源規劃的執行力，為人力資源規劃的順利完成提供外部環境。因此建設一支專業能力強、理論水平高的人力資源團隊，能夠為企業戰略發展提供強有勁的助推力。此外，在傳統觀念中普遍人電力企業具有壟斷性，薪資待遇要比其他企業高得多，因此人們對于電力企業趨之若鶩，親賴性明顯，長期以來人員流動性不高，人員流動機制的僵化，也導致人才引進困難。

2.5優化崗位人員分配問題。人才供需不均是當前電力企業一直存在的問題，電力企業一般是通過招聘來引進人才，促進人才交流的，對內部人才的發掘培養有所欠缺。實際上，上級電力企業人力資源結構分配不合理導致企業內部人員不足。由于電力企業人員小隊穩定，但隨著專業技術的日益進步，科技進步帶來的是人員使用量的逐漸減少，因此企業人員冗余問題開始日漸凸顯，這兩方面原因也就造成了企業人員不足。因此優化企業員工配置，確保內外部交流通道的順暢，適當、合理的調配內部人員，建立內部人員培訓機制，充分發揮內部冗余人員的作用。企業的競爭核心是技術的競爭，是人才的競爭。我國現在電力企業普遍存在的“招來即用”，不重視員工后續培養工作的問題，這樣導致員工積極性不高，素質能力都不能得到進一步提升，不利于對企業做出更大的貢獻，提供更大的價值。因此，電力企業有必要為內部員工提供一些定期的培訓，通過公司定期為他們提供培訓服務，不斷提升他們的技術水平，和素質能力，才能為企業所用。

2.6構建薪酬激勵機制，促進管理模式合理化。進入21世紀以來，崗位評價成為電力企業的基礎，薪酬激勵機制應當為企業所重視，建立科學、合理的薪酬激勵制度勢在必行。 一個企業要想有凝聚力，就要保證員工的忠誠度，那么提高員工的忠誠度出了要為員工提供定期的培訓之外，更要有一個完整健全的考核獎勵機制，提高員工工作的積極性。企業要積極調查員工意愿，從員工的利益出發，為員工制定一個合理的科學的獎勵制度，發覺企業內部人才，提高員工福利。企業要的晉升通道是否公開透明也是員工所關心的問題，所以只有建立一個科學的考核獎勵機制才能調動員工的工作熱情，充分發掘員工的價值，只有將員工福利同企業發展規劃緊密集合，才能避免薪酬制度的單一化，才有利于企業發現、培養、激勵人才。

作者簡介：楊光偉，男，漢族，四川省雅安市名山區人，中共黨員，工程師，國網四川雅安市名山供電有限責任公司人力資源科科長。2004年12月四川大學電氣工程及自動化專業本科畢業。現主要從事企業人力資源管理研究工作。