天然氣發電企業對標體系建設探索和實踐

摘 要：天然氣發電企業能夠對同類機組的管理指標和經濟指標進行比較，在對標中可以找出不足，對經營管理和設備管理進行改進，提高企業管理水平和盈利能力。本文以紹興某天然氣發電企業為例，就燃機發電管理指標體系的建立，需要注意的問題進行了探討，為天然氣發電企業燃機對標的建立和運行提供了借鑒。

關鍵詞：天然氣發電 對標體系 經營管理 設備管理 改進 探討

一、天然氣發電企業燃機對標管理現狀

電力企業管理經濟指標對標理念已提出多年，燃煤發電機組對標系統比較成熟，但以天然氣作為燃料的燃機因受制于多方面因素對標管理工作進程緩慢。從表面上來看，燃機對標體系不健全的主要原因是國內燃機發展較為落后，引進的燃機機型較多，有F級、E級，級間還有更多的分類，如9F、9E、6F、6E，單9F就有38萬-47.5萬千瓦等機組，主要供應商有三菱、GE、西門子等公司。雖然天然氣發電企業多集中在經濟發達地區，但彼此間交流較少，管理指標信息發布未形成常態，對標數據的來源渠道不暢通。各發電集團對于燃機建設較為保守，多是前瞻性發展。由于天然氣價格偏高，國內大多數燃機項目都屬于小容量、低盈利企業，沒有形成一定的規模，受到的關注度和重視程度不夠。而且燃機對標經驗較少，機組運行和經營指標的選擇也是難題，比利潤各地政策不同，比氣耗機型不同、天然氣熱值不同、發電時間不同、每天發電量也不同。正因為如此，燃機電廠的對標管理進展緩慢，制約了燃機的指標管理水平。

二、燃機發電對標的意義

對標是一種有效的工作方法，即選擇優秀的指標作為標準，企業通過對標可以找準差距、提高自身的管理水平，改進自身的不足，不斷追求優秀業績的良性循環過程。指標對標是一種促進機制，應始終貫穿于企業追求卓越的管理行為中，其目的則是通過優化管理來不斷提升企業核心競爭力。隨著燃機發電事業不斷發展，為了對燃機運行的經濟性指標進行掌握，運行管理指標對標勢在必行，建立健全對標體系對于進一步規范和提升燃機企業管理水平是非常必要的。燃機指標對標是一種管理激勵方法，通過建立“比（行業比對）、學（標桿學習）、趕（尋找差距、追趕目標）、超（追求卓越）”長效機制，逐步提高燃機的管理水平。輔以頂層設計、后評價、過程監督、考核等配套機制，即可形成完整的燃機對標管理體系。燃機企業開展對標行為和對標體系建設，其目的非常明確，就是要在燃機領域爭站排頭、爭創標桿。燃機指標對標要講投入成本與產出效益相平衡，所以在體系建設中，首先要遵循價值思維的原則，追求企業更高的經濟效益和社會效益。其次是明確各生產和管理部門具體工作要求，立足企業實際開展，與年度工作目標掛鉤。

三、燃機對標總體思路

燃機發電指標對標管理主要有如下幾個問題：首先要明確關鍵指標，這些指標的選擇必須可以反映出機組性能水平和企業管理能力。其次要明確和誰對標，也就是對標渠道的建立，這個數據來源渠道必須要穩定暢通。第三要明確如何對標，對標是要把先進值設定為趕超目標，基于分析研究采取相應措施來縮減差距或創建標桿。第四要建立配套機制，通過對標活動的開展，不斷健全完善相關制度，建立長效機制，實現成果固化。燃機對標體系是燃機對標活動所涉及的管理集成，包括策劃、執行、評價、監督、考核等內容。做好燃機發電經營對標管理必須要明確管理責任和管理程序，管理責任要通過分工進行明確，管理程序一般按以下步驟進行：選擇關鍵指標、暢通信息渠道、實時對比分析、制定提升措施、抓實整改閉環、開展效果評估、做好過程監督、健全相關制度、形成長效機制。

四、燃機對標體系建設

從燃機發電項目建設開始，燃機管理對標體系建設分為四個階段，即設計階段、運行階段、改進階段和長效機制建設階段。對于體系建設的起步，設計階段尤為重要，在其運行和改進階段，配套機制作為保障最為關鍵。

1.設計階段：

1.1確定對標原則。（1）和誰對標原則。首選同一區域同級機型對標，以各廠年度生產報表和財務報表為基礎數據。由于涉及必須取得基礎數據，所以對標對象選擇最多2家，不宜過多。如浙江紹興某燃機發電企業為M701F4機型，在浙江省內無同型機組，所以選擇同級的蕭山、半山（同為9F機組）為對標對象。其次是自我對標，又可分為兩類，一是與設計值對標，二是與上一年度對標。可結合正在進行的達設計值活動以及公司下達的內控指標來完成。最后是國內同型機組對標，由于政策不同，經營環境不同，所以可選擇生產類指標來對標，利潤指標作為參考值。（2）如何對標原則。如何對標，其實就是如何管理，以制度和流程、方法和模式來固化機制，最終建成一套相對完善、實用、適用、高效的對標管理體系。（3）指標選擇原則。對標指標數不宜過多。不同區域可選擇能實際反映技術能力和管理水平此類型的指標，比如單位裝機容量利潤、單位千瓦能耗、綜合廠用電率等。

1.2選擇對標指標。根據對標原則來選擇對標指標。以紹興某燃氣熱電公司為例，在燃機對標體系建立中初步考慮了9個關鍵指標參與對標，并建立對標表，如下表所示。

1.3明確責任目標。有了指標，有了目標，就需要把任務分解下去，把責任劃分明確。按照分公司要求，首先建立指標對標組織機構，設領導小組、工作小組。領導小組主要職責是：總體負責對標體系頂層設計，負責對標體系建設、運作的總指導和總協調，負責內控指標的審核和批準。工作小組主要職責是：負責對標體系的建設，按責任分工落實并完成相關工作，負責體系實施和運行，負責收集和提供基礎數據并提出決策建議，負責體系的完善和改進。

1.4清晰對標流程。對標管理的核心部分是建立對標管理流程。按照以上思路，對標的基本流程是：選擇指標—確定目標—分析研究—制定措施—落實責任—整改閉環—效果評估—兌現獎懲—優化提升。

1.5劃分管理職責。首先明確對標管理的牽頭部門，設在總經理工作部。總經部負責體系的建設、指標的選擇以及責任的劃分，在每個流程環節，相關部門均有有具體的管理職責。具體詳見下表。

2.實施階段：為保障執行有效性，還需要建立相關的配套管理機制，主要包括：崗位責任、執行機制、監督機制、獎懲機制、評估機制、優化機制。機制相互配合即形成完整的管理體系，目的是實現常態模式，這也是長效機制建立的基礎。任何體系中，實施階段都是最為關鍵的，對標體系也不例外。設置目標，是依據自身實際選定合理的管控效果或效益作為經營管理的依據。實施階段是過程管理，管理相對完善才能在對標管理過程中有效避免理解偏差、執行差異，才能在實施過程中保持行動的統一性。所以，在燃機對標體系建設中，實現流程管事和制度管人至關重要，可通過團隊建設、執行力建設、文化建設來實現。

3.實施效果。目前燃機發電對標體系建設尚處于起步階段，運行和經營管理指標體系構架基本形成，實際應用方面還有待實踐檢驗。目前應用于浙江省某燃機熱電公司的主要包括了對標管理的幾個分項管控，具體分為：責任狀管理、攻堅項目管理、內控及風險管理（指標目標）、優化運行專項管理、全面計劃管理（下達值）、全面預算管理（下達值）、全面責任管理（經濟責任制考核）等。該公司在應用燃機對標管理體系以來，促進了設備的運行維護管理水平和經營財務管控效果，企業發電指標體系、經營財務指標體系運行順暢，效果較為顯著。該公司年發電量、發電氣耗、廠用電等經濟指標在浙江省名列前茅，該公司已實現連續3年盈利，為公司的可持續發展打下了堅實的基礎。

五、 結語

天然氣發電企業燃機對標管理有利于與同類機組進行管理和經濟指標對比，可以找出差距，分析燃機管理指標和經濟指標產生偏差的原因，逐漸提高管理水平。通過對標，可以在同類燃機發電行業間互相借鑒經驗，在管理和機組運行方面互相學習提高，增強企業的盈利能力和市場競爭力。結合燃機發電設備運行特性，立足企業實際，實現管理統籌，注重對標實效，并輔以配套機制建成的燃機對標管理體系，對于完成年度生產經營目標以及推進企業戰略落地具有重大意義。

參考文獻：

[1]馮澤磊，燃煤火電機組耗差對標管理[J]，華電技術， 2011（12）.

作者簡介：陳宏樂，男，職稱：經濟師，主要從事工作：天然氣發電公司經營策劃管理工作，負責紹興江濱熱電公司發電、供熱的統計、核算與決策工作。