廣西電網公司基于一體化業務管理框架的業務協同實踐

一、引言

南方電網公司作為關系國家能源安全和國民經濟命脈的國有重要骨干企業，其由多個省屬電網企業組成，雖然地域、文化、機構設置未能完成統一，但業務同質性高，因此，南網公司經過梳理形成了南網級的業務管理框架并下發，實行業務一體化管理。然而，在業務一體化推進過程中，由于業務管理框架的顆粒度、適用性、對省、地、縣三級的覆蓋度等問題，造成業務的協同管理效率低下，需要以業務管理框架為基礎、梳理業務流程體系并建立業務協同機制，理清楚省、地、縣三級電網企業（廣西）的業務職責劃分，解決橫縱向協同問題，從而推動一體化管理深化落地。

二、業務管理框架簡介

1.業務管理框架的內涵。南方電網公司一體化管理框架是針對公司同質業務管理需要，對相關一體化業務體系、流程體系、規范性文件體系及相互間關聯關系的結構化設計，范圍覆蓋了網、省、地、縣四個層級，由三個體系（業務體系、流程體系、規范性文件體系）、五個部分（業務分類、業務流程、管控策略、統一規范策略和規范性文件規劃）構成。

1.1業務分類：說明業務管理的對象，包含公司所需管理的所有業務內容，根據邏輯關系分為“一級業務”、“二級業務”和“業務事項”。應按照不重復、不遺漏，在較為近似的粗細度劃分下，綜合考慮公司發展方向和前瞻性要求，對業務內容進行梳理、優化，并明確具體的管理界面。業務藍圖是在公司層面，將各部門的業務分類，根據業務定位重新組合、調整優化所形成的業務分類總圖，為公司業務管理的持續改進提供了優化發展方向。

1.2管控策略：根據公司經營型管控的定位，借鑒常用的管控設計工具RACI 模型所制定的策略，明確網公司總部對于具體業務的管控方式和縱向權限劃分，具體包括“負責型”、“審批型”、“指導型”和“報備型”四種類型。

1.3業務流程：指業務在企業內部流轉的過程，強調的是一種企業活動。各領域按照聚焦外部客戶需求，合理分配職責權限，明確流程績效目標，解決協同問題，優化流程步驟的要求，開展了流程梳理和協同方面的相關工作。通過對流程步驟的優化設計、橫向關聯關系的全面梳理和協同問題的溝通解決，明確了各部門之間針對具體業務的職責界面和協作關系。未來任何一項業務發生變動后，均需根據業務流程所表明的關聯關系對其所相關的一系列關聯業務進行同步調整和完善。

1.4統一規范策略：此次結合一體化管理推進工作特點所制定的統一規范策略，反映了公司同質化業務的統一規范程度，根據“業務輸出”、“流程步驟與要求”、“組織或人員職責”這三個要素在各單位間的統一情況，分為“全網統一”、“省內統一”、“地市內統一”和“地市內不統一”四種類型，并相應明確了規范性文件的編制權限。

1.5規范性文件規劃：說明了具體實現業務規范管理的文件載體，各領域按照“所有業務必須被規范性文件所規范”、“所有規范性文件均需指向特定業務”以及“規范性文件的編制權限應與業務的統一規范策略相匹配”的要求，針對各業務事項逐一明確了具體的文件載體形式（包括管理制度和作業標準）和文件載體數量，從而建立起一個基于業務規范的制度體系，有效避免了制度間交叉重疊、制度內容沖突、制度缺失等問題，充分發揮了規范性文件對公司業務管理行為的規范和引導作用。未來各領域發布的管理制度和作業標準應與規劃表內容一致。

2.業務管理框架的地位。通過結構化分解和體系性描述，一體化管理框架系統地闡述了業務管理管什么、怎么管、誰來管、管到什么程度、用怎樣的載體和形式管理等核心要素。一體化管理框架作為南網公司特有的管理體系，為公司開展一體化管理工作提供了頂層設計平臺，推動業務開發的統籌、規范和協同管理，并促進制度管理與業務管理之間的緊密結合，是公司業務全面實現標準化管理的基礎。

三、廣西電網公司業務管理分析

業務協同問題是指在一體化業務框架內，各平行部門及上下級之間，因權責界面界定不清晰、業務流程設計不合理等導致的具體業務流轉不順暢，從而造成效率低下、管理浪費乃至工作無法開展，且難以由業務歸口部門獨立解決的問題。廣西電網公司業務管理問題主要表現為以下幾個方面。

第一，業務協同制度不夠規范有效：一是業務分類不清晰，導致業務的牽頭部門和配合部門權責不清，部分工作存在區域劃分模糊的問題，存在管理斷點、多頭管理、管理要求沖突等問題，難以落實執行；二是協同職責分配、確定沒有固化、規范化機制，未與業務管理框架建立對接，業務協同管理缺乏實施載體。第二，業務流程協同銜接不到位：一是流程分類不合理、不充分，不具備分層結構；二是流程體系建設是部門導向的，各部門都從自己的角度來寫流程，對協同管理考慮不夠，造成流程割裂、重疊，甚至相互沖突；三是流程端到端設計不合理、不系統，與其他管理要素的融合不足，頭痛醫頭，腳痛醫腳。第三，業務協同方法運行不夠順暢：一是各部門對業務協同重視不足，存在相互推諉問題，執行效果欠佳；二是缺乏常態化的問題解決機制與渠道，執行過程中反饋的問題長期得不到解決，或解決之后不能有效固化，反復出現相同問題；三是缺乏業務協同意識，業務配合部門的工作積極性與主動性不足。第四，存在組織壁壘，部門溝通不暢：部分協同業務涉及較多的配合部門，牽頭部門與配合部門溝通不順暢、不充分，各部門未就業務協同的工作標準、工作質量、完成時間要求等方面內容進行清晰界定，成果難以滿足工作要求；尚未建立統一一致的協同文化，存在本位主義，文化引導力量不足，導致部分員工在配合工作中的配合意識及動機不足，協同業務的執行力度有限。

四、業務協同實施工作舉措

1.建立業務管理框架。

1.1優化業務藍圖。從核心價值鏈的角度出發，廣泛參考國際、國內系統內的業務分類實踐，結合公司實際，按照“業務模型—業務藍圖框架—業務藍圖”的步驟逐步細化分解，并最終落實到各項一級業務、二級業務、業務事項，形成公司業務藍圖，從而實現對業務的全面梳理，明確職能歸口和管理界面，統一管理要求，為公司聚焦重點業務，培養競爭內核奠定基礎。在業務分類時應確保業務分類不重復、不遺漏，在較為近似的粗細度劃分下，綜合考慮公司發展方向和前瞻性要求。

1.2梳理職責界面。首先，嚴格以公司總體業務模型為基礎，結合本業務領域實際劃分各項業務事項的歸口管理部門，且一項業務事項有且僅有一個歸口管理部門。其次，各部門完成本專業的業務劃分后，梳理各業務事項在公司本部、供電網區的責任分布，并由供電網區完成局本部、二層機構、班組、縣級供電企業四個層級間的縱向管理界面，明確各層級之間的管控方式及工作職責，將各業務事項縱向分解完全。

最后，各部門完成本專業的業務分類梳理及縱向職責劃分后，應明確各業務事項在歸口管理部門與各部門之間的責任劃分，理順橫向協同關系。

1.3分析協同關系。為全面了解整體業務協同管理現狀及問題，系統全面地收集業務協同相關信息，廣西電網圍繞責任劃分、協同文化體系、協同制度、考核機制等方面的內容，通過協同問題調研表，并結合實地走訪、調研訪談等方式進行調研，識別和確定業務協同管理存在的問題，分析問題解決方案，并召開評審會予以確認，優化職責界面。

1.4業務框架評審。為了保證一體化業務管理體系的科學性、全面性、可操作性，由各部門對業務框架及業務關聯關系梳理成果進行評審，發現框架的錯誤及不合理之處，并提出相應的改進方案，各部門、各層級組織需對業務橫縱向管理界面達成共識。

2.梳理業務流程體系。

2.1搭建流程架構。依照廣西電網公司業務管理框架的一級業務、二級業務、業務事項劃分，以客戶需求為起點，銜接電網規劃、建設、運行、維護和客戶服務等核心業務，以人、財、物、信及其他綜合管理業務作為支撐，將相關領域的流程架構按層級從上至下分為四級，形成流程清單，實現流程分層、分類清晰展示，并將各級流程層級的中間的透視和分配關系進行展現，構建以客戶為中心、體現客戶價值傳遞的流程架構體系。

2.2流程梳理建模。按照業務領域與流程清單進行流程梳理與建模，使整個業務流程體系形成一種“透視”關系，通過模型對每一個層級進行了關聯的同時，將流程成果在流程管理平臺、信息系統上進行完整展示，形成業務流程池。

2.3流程固化運行。首先，各部門根據綜合評審通過后的業務橫（縱）向管理界面劃分，理清協同管理關系，結合實際業務開展情況和網公司管控要求，完成業務流程端到端的梳理，劃分流程節點（顆粒度需保持一致），將流程節點分配到各崗位人員，并采用ARIS房式結構來描述流程，畫出業務流程圖，最終固化到業務指導書及信息系統等，為業務協同管理奠定基礎。

其次，將業務管理的相關要求（5W2H）細化，并與流程節點對應，填寫流程說明表，主要包含流程節點名稱、部門、崗位、工作指引、風險點描述、時間要求、指標等內容，從而將制度、作業標準、風險、績效等各種管理體系要求集成到業務流程，打通業務協同管理瓶頸，并解決上級管理要求在基層的“幾張皮”的問題，推動一體化管理要求落地。

表 3流程說明表示意。

最后，組織人員驗證梳理成果的適用性并反饋，對所有流程指定所有者進行管理，同時通過信息系統、流程展示平臺等將流程梳理結果按所有者進行流程及相關要素信息的發布，進入業務運行。

3.建立業務協同機制。

3.1協同業務運行分析。業務流程通過業務指導書完成發文及信息系統固化后，正式進入運行狀態。歸口部門必須嚴格遵守協同業務指導書開展工作，負責業務指導書的協調、指揮、調度工作，督促配合部門遵守協同業務指導書規則，確保協同業務工作按規定運行。定期對業務進行協同關系分析，收集相關問題，如業務指導書中的相關規定與現有制度存在沖突、不一致，職責、工作內容、標準等存在規定不清晰，從而影響協同關系時，各部門或者執行人應及時反饋至業務歸口部門，歸口部門及時組織各配合部門進行溝通，出具協調解決方案。

3.2構建協同聯動機制。構建業務-制度標準-信息系統的聯動機制，達到業務、制度標準與信息系統的同步變更和調整，主要要求如下：業務歸口部門定期跟蹤公司管理要求、組織機構、崗位職責、業務流轉等信息，判斷是否改變業務的協同關系，當對業務協同產生影響時，業務歸口部門應首先識別是否進行業務管理框架的調整修編，并相應組織完成業務流程及業務指導書的修編，于信息系統內完成固化調整，通過業務管理框架、流程節點，建立起一體化管理組織架構、管理制度、技術標準、作業標準、指標體系等管理體系的相互關聯和動態調整關系。

3.3業務協同運行評價。新的協同業務流程實施一年后，歸口部門組織對該協同業務流程（指導書）進行評價，作為修編計劃的基礎輸入，評價內容主要包括兩個方面：一是執行度檢查，即協同業務流程是否得到了貫徹執行；二是問題收集，即業務開展過程中存在的問題，包括機制本身的修改優化、因流程人員變更產生必要的修改、與上級文件相沖突需要修改的部分等。

五、工作成效

1.戰略落地。建立起統一規范的業務管理框架，將廣西電網公司業務組合策略及戰略導向落實到流程架構中，建立與廣西電網公司戰略發展階段相匹配的業務模式、管理模式，支撐未來戰略發展要求。

2.落實責任。基于業務管理框架及流程架構的橫縱向職責劃分，為管理者從價值創造的視角提供了另一個維度的協同管理載體，通過流程架構任命流程所有者、流程環節細化執行者等方式，可以有效地進行橫縱向職責劃分，不同層面上，跨部門流程都會指定一位流程所有者來管理，解決了原有部門之間各自為政、不協調、不對話、不合作的局面，流程所有者對流程整體負責，全程跟進流程的執行，解決部門之間的分歧與爭議，落實責任，提升協同效率。

六、結語

大型電網企業協同業務管理機制的建立是一項相互獨立又有聯系和承接的機制建設工程，通過建立業務管理框架體系、業務流程體系及業務協同機制，系統把握業務管理各環節，將各類管理要素融合到業務流程及業務指導書，統一了業務協同管理的載體，有效解決了業務流程協同銜接不到位、業務協同方法運行不夠順暢等問題，全面提升業務的執行質量和執行效率，具有較大的運用價值。