市場細分與競爭優勢關系研究

在日益激烈的市場競爭中，企業如何通過獲取競爭優勢脫穎而出，是業界和學者一直關心和研究的熱點。對于企業競爭優勢的來源，不同學者有不一樣的理解，有戰略角度，也有行業結構視角，更有立足于資源能力和創新理論。本文主要基于營銷學的目標市場戰略視角，探討市場細分與競爭優勢之間的關系。

一、市場細分與競爭優勢概述

在探討市場細分和競爭優勢關系之前，先對市場細分與競爭優勢的定義進行文獻綜述。

1.市場細分的定義與作用。市場細分是指營銷者通過市場調研，依據消費者的需要和欲望、購買行為和購買習慣等方面的差異，把某一產品的整體市場劃分為若干消費者群的市場分類過程（馬清梅、陳榮鐸，2007）。市場細分對企業的營銷管理具有重要意義。市場細分不但有助于企業發現市場機會，還有利于企業及時掌握目標市場的特點，根據目標市場的特點制定適合企業的市場營銷組合策略，生產出適銷對路的產品，滿足市場需要的同時增加企業的收入，提高企業的經濟效益，從而提高企業在目標市場上的競爭能力。

2.競爭優勢定義及來源。“競爭優勢”的定義首先由英國經濟學家張伯倫（E.Chamberlin）于1939年提出，經霍弗和申德爾（Hofer Schendel）引入戰略管理領域，從20世紀80年代中期開始得到戰略管理學者們的廣泛關注。Porter（2014）指出競爭優勢是一種獨特品質，這種特性不同于其他競爭對手，它可以使組織在市場中得到的好處超過它的競爭對手，能使組織創造和保持卓越表現。企業競爭優勢理論主要是回答“為什么有些企業能夠相對于其他企業獲得更好的業績”這個問題，即解釋造成企業之間業績差異的原因（Mehra，1994）。競爭優勢可以來源于企業的研發設計、生產管理、營銷等主要活動以及采購等輔助活動。這些活動都將對企業成本產生影響，對利潤有貢獻，可以為企業的差異化奠定基礎。基于其競爭戰略的核心概念基礎上，波特引入了“價值鏈”的分析工具，用以分解企業所從事的多項活動（Porter，2014）。企業就是通過比其競爭對手更出色地完成這些活動來贏取競爭優勢。每一個企業的價值鏈都是以各自獨特方式聯貫在一起的九種活動構成的，包括基本活動體系和輔助活動體系。基本活動價值鏈能夠增加價值的具體環節有：內部后勤管理、經營過程管理、外部后勤、市場營銷、服務。輔助活動則主要包括：企業基礎設施、技術開發、人力資源管理、采購等。價值鏈的基本思想是如何用經濟的、高效率的方法，將企業的資源和能力轉化為為顧客創造和增加價值的活動。因此，在激勵市場競爭環境下，企業需要經常評價企業自身和競爭對手的價值鏈。在此基礎上，企業可以結合自身實際情況，以更獨特的方式組織企業價值鏈。在某些活動上，做得比競爭對手更好——這是企業獲得和增加競爭優勢的源泉（黎明，2001）。

二、市場細分與競爭優勢關系框架

基于波特的競爭優勢理論，企業要在市場營銷這條價值鏈上獲得競爭優勢，就必須要比競爭對手給客戶創造更多的價值。這些價值可以是提供優質產品、也可以是低廉價格，或者優質服務等等。但由于顧客需求的多樣化，再大的企業也不可能滿足所有顧客的需求。因此，企業首先要根據一定的因素對整體市場進行市場細分，再根據企業的目標和資源對各個細分市場進行評價，選擇適合自己的目標市場，對所提供的產品或服務進行定位，將樹立的產品獨特形象傳遞給顧客，使顧客能夠感知和識別本企業以及產品，滿足或超越顧客的理想期望，以獲得長期的競爭優勢。因外部原因或企業自身等導致競爭優勢消失時，企業又重新進行新一輪的市場細分、目標市場選擇與市場定位，獲取新的競爭優勢，以圖1表示。

圖1：市場細分與競爭優勢關系圖

可見，市場細分是獲取競爭優勢的前提和基礎，獲取競爭優勢是市場細分的最終目的。

三、永輝超市市場細分案例分析

下面，我們通過永輝超市的案例來論證上述兩者之間的關系。近年來，隨著互聯網的快速發展，傳統零售行業整體受到一定的沖擊，跨國巨頭沃爾瑪、家樂福等大型超市也出現關店現象，而本土民營零售企業永輝超市卻一枝獨秀，從原來的農貿市場一躍成為國內的一線零售集團，位居2013年中國連鎖百強企業13強，是國家級“流通”及“農業產業化”雙龍頭企業。探究原因，永輝的成功有賴于其精確的市場細分。

早在2000年，中國的大賣場和普通超市的競爭就異常激烈，供給接近飽和。但永輝超市從對各大超市的盈利模式、主營品類的細分中找到突破點。經過調研，永輝發現在盈利模式上，多數超市企業遵循“家樂福”模式或者“沃爾瑪”模式，或者依靠強大的資本和運營，或者通過成熟的采購和物流壓低商品成本。品類上，很多超市，包括跨國連鎖超市巨頭，都是以包裝食品和日用品銷售為主，一是因為這些產品的毛利高、二是容易進行大規模采購和銷售。而生鮮產品卻一直是跨國超市中最“雞肋”，不受歡迎的一個品類，因為其保質期比多數產品都短得多，一旦人流少，沒有及時銷售出去，則過期腐爛造成損失；同時，生鮮產品種類又紛繁復雜，顧客口味各異。然而，永輝超市卻將生鮮產品這塊“雞肋”作為其重點銷售品類，并在傳統的“沃爾瑪”盈利模式基礎上進行了進一步的改進，充分掌握生鮮產品特性和供應商的情況，通過“農超對接”使流通環節減少，實現直接采購農產品，降低采購成本。相對于傳統超市，永輝超市的新鮮產品品類更齊全、貨品更新鮮、價格更實惠。通過經營的標準化和規模化，使得生鮮品質和食品安全遠勝過農貿市場的小攤小販。更好地滿足了消費者對生鮮價格低、品相鮮、種類多和環境好等立體需求，建立其競爭優勢（林里輝，2014）。

從2014年到2015年，永輝超市開始從原來的“接地氣”的老百姓普遍接受的生鮮主打的大賣場逐步細分，開始做中高端消費群體可以接受的Bravo（永輝精致超市），到專注生鮮菜市場的Fmart（上蔬永輝）。永輝超市再次進行市場細分，建立新的競爭優勢。

四、結語

從永輝超市的案例中我們可以看到市場細分如何為企業建立競爭優勢，給企業競爭優勢的獲取帶來新亮點。企業要想通過市場細分獲取競爭優勢，還必須要根據細分標準做好市場的細分工作；對細分出來的市場進行評價，包括細分市場規模與發展、市場結構吸引力、企業目標和資源的評價；以及根據自身實力和市場狀況選擇適合企業的目標市場。終上所述，企業要獲取競爭優勢，必須選擇適合自己并能充分發揮自身資源優勢的目標顧客群從事營銷活動，確立企業在大市場中的位置。這個決策過程是由市場細分、目標市場選擇和市場定位三個環節組成的。這三個環節是相互聯系，缺一不可的。其中，市場細分是企業目標市場選擇和市場定位，獲取競爭優勢的基礎和前提。

參考文獻：

[1]Mehra， A. （1994）. Strategic groups： A resource-based approach. Journal of Socio-Economics， 23（4）， 425.

[2]Porter， M. E.， 陳麗芳. （2014）. 競爭優勢 = Competitive advantage ： Creating and sustaining superior performance / （美） 邁克爾. 波特 （michael porter） 著 ； 陳麗芳譯 北京市 ： 中信出版社， 2014.

[3]馬清梅， 陳榮鐸. （2007）. 市場營銷學 北京 ： 清華大學出版社， 2007； 第 1 版.

[4]林里輝. （2014）. 福建永輝超市營銷策略研究.

[5]黎明. （2003）. 產業細分與競爭優勢理論在轎車行業的運用.