管理會計在商場連鎖餐企的實用探索

摘 要：本文主要以商圈連鎖餐企為典型，從成本控制現(xiàn)狀入手，剖析商圈餐企成本管理過程中存在的各種問題及原因并提出科學(xué)控制和管理的意見和建議，以提高國內(nèi)商圈連鎖餐飲業(yè)的營業(yè)收入與利潤。

關(guān)鍵詞：商圈餐企；管理會計；成本；預(yù)算

DOI：10.19354/j.cnki.42-1616/f.2016.17.54

一、商圈連鎖餐企在日常會計成本管理存在的問題及原因分析

（一）許多商圈連鎖餐飲企業(yè)內(nèi)部缺乏監(jiān)督，對成本缺乏管理。一方面在于這些企業(yè)內(nèi)部控制和監(jiān)督體系的不完善，管理信息化平臺建設(shè)不健全，經(jīng)營信息和會計信息的質(zhì)量不能得到保障，管理會計的作用得不到充分的發(fā)揮。另一方面，企業(yè)的成本管理仍側(cè)重于核算，管理會計的信息只是對財務(wù)信息的簡單加總結(jié)合，管理者無法全面把握管理會計信息，造成連鎖餐飲企業(yè)的各種食品質(zhì)量問題，危及企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（二）許多商圈連鎖餐飲企業(yè)只注重短期經(jīng)營目標(biāo)，對長期投資決策的重視程度不夠。2015年開始，許多餐飲人熱火朝天的開始眾籌實體店，但是餐飲業(yè)這種需要專業(yè)性、持續(xù)運營、操作復(fù)雜多變的行業(yè)特性，決定了餐飲不是一個可輕易開展眾籌的行業(yè)。究其原因，在于餐飲眾籌周期長，需要長期的持續(xù)經(jīng)營，餐飲不是一次性眾籌就完畢，需要持續(xù)投入。而且餐飲也需要專業(yè)團(tuán)隊操盤，餐飲操盤人的能力也是成敗的關(guān)鍵所在。

（三）商圈連鎖企業(yè)并沒有將預(yù)算管理與控制作為企業(yè)主要管理環(huán)節(jié)。雖然很多商圈連鎖餐飲企業(yè)已經(jīng)逐漸認(rèn)識到預(yù)算管理與控制對企業(yè)的重要性，但是在實際操作中存在著預(yù)算上服從領(lǐng)導(dǎo)意志，實行由上而下的命令式預(yù)算體系，導(dǎo)致預(yù)算與現(xiàn)實需求脫節(jié)的問題。究其原因，在于預(yù)算管理意識不強，預(yù)算數(shù)據(jù)缺乏有力依據(jù)，缺乏嚴(yán)格的預(yù)算考核制度，重預(yù)算編制輕預(yù)算執(zhí)行，缺乏有效的考核與獎懲制度等。

（四）商圈連鎖餐飲企責(zé)任會計的建立不健全，業(yè)績考核制度無法嚴(yán)格執(zhí)行。商圈連鎖餐飲企業(yè)由于體系龐大，門店眾多，員工繁多，事務(wù)龐雜，要想實現(xiàn)企業(yè)與員工利益最大化，就必須建立健全的責(zé)任會計體系，建立并嚴(yán)格執(zhí)行業(yè)績考核制度。據(jù)調(diào)查，只有80%左右的企業(yè)建立了業(yè)績考核制度，但其中只有

50%左右的企業(yè)全面實施了考核制度。究其原因，在于績效考核方面缺乏行之有效的溝通。真正的績效考核應(yīng)是通過評估員工能力，找出企業(yè)潛在的問題，但是在缺乏有效溝通的情況下，管理者很難得到全面的員工信息，因此考核就無法有效的實施。

（五）商圈連鎖餐飲企業(yè)O2O+移動支付快速發(fā)展，會計信息系統(tǒng)有待完善。 作為支付寶和微信支付重點發(fā)力的生活服務(wù)領(lǐng)域，餐飲業(yè)已成為雙方爭奪的焦點之一，很多餐飲企業(yè)也憑著移動支付擴大了收入來源。但新的成本管理會計系統(tǒng)尚未形成，傳統(tǒng)的自動化會計系統(tǒng)占據(jù)主要領(lǐng)域。究其原因，一方面，因移動支付本身還存在著安全性低，政策法規(guī)不完善等問題，且傳統(tǒng)的消費習(xí)慣在一定程度上抑制了市場需求，影響了支付企業(yè)發(fā)展。另一方面，由于我商圈連鎖餐飲企業(yè)缺乏相關(guān)專業(yè)人才，許多企業(yè)在O2O平臺構(gòu)建上面臨著很多問題，許多企業(yè)的管理會計制度尚未健全，無法及時調(diào)整以適應(yīng)時代的發(fā)展。

二、管理會計實用過程中提出建議

商圈連鎖餐企總部在計算盈利上一般是各門店收入總和減去各項費用成本以及折舊攤提和營業(yè)外支出即為企業(yè)稅前利潤，對于單獨店鋪而言，一般為銷售毛利減去營業(yè)費用即為店面獲利。具體如下：假設(shè)客戶需求為Q，客單價為p，運輸、物料、食材等銷售成本作為變動成本視為V，水電、辦公、交通等營業(yè)費用相對固定，費用額變動少視為固定成本記為F，則店面稅前獲利可表示如下： 銷售收入凈額=PQ（-營業(yè)稅金）營業(yè)稅金包括5%營業(yè)稅及地方捐稅，這里暫不考慮。

銷售毛利=PQ-VQ，店面利潤=PQ-VQ-F

（一）增加銷售收入凈額（PQ）。提高Q更多是營銷手段總用，管理會計參與環(huán)節(jié)有限，不做詳細(xì)闡述。但客流也分為頭回客和回頭客，對于餐企挽留回頭客是很重要的目標(biāo)，最有效的是與互聯(lián)網(wǎng)相結(jié)合，通過互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)絡(luò)忠誠顧客，降低營銷過程中的費用或?qū)⑽幕谌氩惋嫴┤☆櫩脱矍颉?/p>

提高P并非僅僅是提高單價，一方面是可以加強服務(wù)員培訓(xùn)，通過提升酒水飲料點擊及服務(wù)質(zhì)量，推銷高單價餐品，推廣優(yōu)惠活動等方式引導(dǎo)使顧客多點毛利高的菜品，另一方面通過產(chǎn)品組合的形式提高菜品單價，很多餐企招牌菜銷量高但毛利低，可以通過菜品搭配，將毛利高價格低的菜品組為套餐，既不會引起顧客反感又讓顧客覺得菜品合理服務(wù)周到，對于部分餐企招牌菜受到營業(yè)費用變動成本增長情況下需要調(diào)增價格的，也可通過在原有基礎(chǔ)上的餐品不變情況下衍生出價格稍高品質(zhì)較好的菜品，從而讓顧客多樣化選擇，也提高了毛利，故餐企應(yīng)通過多元化方式提高P，單純在原有基礎(chǔ)上提高，反而會導(dǎo)致毛利下降。

（二）降低固定營運費用F。營運費用具體金額相對固定，可預(yù)先通過成本控制逐項計算，餐企要加強對固定成本重視力度，提高企業(yè)盈利。營運費用具體包括水電煤辦公費、租賃費用、維修費、培訓(xùn)費、差旅費、保險費、交通郵電費、庫存管理費用、人事費用和其他費用。 根據(jù)餐企具體店鋪實際情況，降低能耗，提升設(shè)備工作效率，降低物料損耗，延長設(shè)備使用壽命，控制水電煤辦公費用。降低日常開支，減少電話費、車費、辦公設(shè)備費以及不必要的差旅費、招待費。根據(jù)新的業(yè)務(wù)流程設(shè)計新的利益機制，關(guān)注核心業(yè)務(wù)、核心產(chǎn)品、核心客戶，按照客戶導(dǎo)向、利潤導(dǎo)向的原則，重組企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)流程、銷售流程、訂單交付流程。通過供應(yīng)商的信用情況、品牌保證、基本情況以及競標(biāo)確定供應(yīng)商。降低庫存人工成本，削減不必要或劣質(zhì)員工。降低庫存，直接送到生產(chǎn)線，循環(huán)取貨，與供應(yīng)商保持信息溝通，通過與供應(yīng)商建立良好關(guān)系，確保優(yōu)先送貨，轉(zhuǎn)移庫存。

（三）預(yù)算具體分析。預(yù)算相對準(zhǔn)確情況下，管理者會有一個心理投資預(yù)期，有利于資源合理分配、提高資源投入有效利用率，我們可以通過預(yù)算管理中的固定預(yù)算、彈性預(yù)算、零基預(yù)算及滾動預(yù)算來進(jìn)行預(yù)算管理。

在管理會計中常見加權(quán)移動平均法在簡單移動平均法基礎(chǔ)上，采用遠(yuǎn)大近小的原則對不同的權(quán)數(shù)進(jìn)行加權(quán)，算出平均數(shù)作為預(yù)計銷售數(shù)預(yù)測方法，具體公式如下：■■=■X■W■/■W■。式中，■■為第t期加權(quán)移動平均數(shù)，Xi為第i期歷史銷售數(shù)， Wi為各期權(quán)數(shù)。

通過加權(quán)移動平均法來預(yù)測未來月的銷售收入，需要注意的是，歷史銷售數(shù)我們通過上一月同比數(shù)據(jù)來分析，如要計算下一月所有周一銷售額，需要上一月每個周一銷售額數(shù)據(jù)作平均，同時也要注意，在計算過程中，要剔除惡略天氣、特殊節(jié)假日、促銷活動等特殊情況，保證數(shù)據(jù)的可利用性。

某店4月銷售數(shù)據(jù)

W D Q D Q D Q D Q D Q MayP

六 4.4 181 4.11 257 4.18 361 4.25 301 5.2 413 ①

日 …

… …

注：一個月按5周計算，防止出現(xiàn)星期不均情況，故移動期數(shù)為5，各期權(quán)數(shù)按改期據(jù)預(yù)測期的遠(yuǎn)近分別確定為1、2、3、4、5，鑒于五月初恰逢五一假期故移動期數(shù)為4。

W：星期；Q：客流量；D：日期；P：預(yù)測

①五月份（不含五一假期）周六預(yù)測：

Q=（301*4+361*3+257*2+181*1）/（1+2+3+4）=298.2

參考文獻(xiàn)：

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