戰略管理會計理論在信托行業的運用

【摘要】信托行業已結束爆發式增長，在經濟新常態、大資管競爭等背景下，信托公司需建立和不斷發展自身的核心競爭力，運用管理會計理論，圍繞整體戰略規劃，通過合理的戰略定位分析工具、價值鏈分析、成本動因分析等操作方法對信托公司的收益、風險等進行合理科學的預算、預測、控制和管理，并不斷完善內控和業績評價，從多角度提升企業核心競爭力，也成為信托公司實現戰略的重要保證。本文以華潤信托管理實踐為例，探討從信托行業和企業特點出發，信托公司建立基于戰略的管理會計體系的可行舉措。

【關鍵詞】信托行業戰略管理會計

2016年6月22日財政部正式發布了《管理會計的基本指引》（以下簡稱“基本指引”），《基本指引》是我國管理會計“4+1”體系（理論體系建設、指引體系建設、人才隊伍建設及信息系統建設）建設中的“統領”，它的發布標志著我國管理會計體系建設取得了重大的突破。《基本指引》指出企業應根據自身的所處行業及企業內部特點，結合內外部環境，對管理會計活動應用合理的工具方法，建立全面的信息系統，從戰略的高度助力實現企業價值創造的目標。在《基本指引》發布前，管理會計的許多理論在各類企業已有各式各樣不同程度地運用及實踐嘗試。這一點在信托公司亦不例外，但信托公司不同于銀行、券商等金融機構，經過多年的清理與整頓，真正以信托業務作為主業發展也就是最近十年的事情。截至目前，全國僅有68家信托公司，并且由于復雜的歷史及后來戰略選擇的原因，各家公司的業務結構和內部管理的差異較大，管理會計理論的運用方式及其程度也各有不同。

一、信托公司建立基于公司戰略的管理會計體系的必要性

過去十年信托行業經歷了一個爆發式的行業增長期。從2007年銀監機構建立了“一法兩規”監管體系以來，信托行業管理的資產規模從9000億元起步，發展到2015年的全行業資管規模超過16萬億。這其中既得益于國家經濟增長帶來的財富管理市場的增長、利率市場化與金融脫媒等宏觀因素，也得益于信托制度本身的獨特優越性。這種更多依賴外部環境的“起風”帶來的行業暴增并不能持續，隨著利率市場化的進一步推進、國家金融體系監管放開帶來大資管時代的到來、經濟新常態及資本市場的動蕩等環境的出現，信托公司增長速度近幾年已開始明顯放緩，業務中的風險事件也更多地暴露，這些對于行業整體內部管理水平較為薄弱的信托公司帶來了巨大的挑戰。

除了外部環境變化和風險積聚影響外，另一方面，我國信托公司收益水平也處于下降通道。我國信托公司主要業務結構分為固有業務和信托業務。前者是對信托公司固有資金資產的運用（從報表體系角度可理解為表內業務）；后者為信托公司“受人之托、代人理財”業務（從報表體系角度可理解為表外業務）。經濟的下行和大資管時代中介收費的充分競爭，信托公司的固有和信托收益均進一步壓縮。受這一因素影響，行業內固有業務、信托業務均有側重的老牌信托公司（如華潤信托），其公司財務指標下滑表現更為明顯。

十年的爆發式增長并沒有帶來信托行業整體內部管理水平的同步提升。業務模式的快速變化及內部管理的粗放，大多數信托公司對業績評價體系也尚在建立、探索之中。普遍存在的問題是內部評價體系不甚科學，考核指標單一、重財務數字，指標本身也存在設計不合理的問題。由于信息系統建設的落后，公司業績報告時效性差，無法及時反映公司的經營情況。

在當前的內外部因素壓力下，信托公司需建立和不斷發展自身的核心競爭力，而這一切要求信托公司圍繞自身戰略對內部管理模式進行調整甚至是改革。而運用管理會計理論，圍繞整體戰略規劃，通過合理的戰略定位分析工具、價值鏈分析、成本動因分析等操作方法對信托公司的收益、風險等進行合理科學的預算、預測、控制和管理，并不斷完善內控和業績評價，從多角度提升企業核心競爭力，也成為信托公司實現戰略的重要保證。

二、信托公司建立基于戰略的管理會計體系的可行舉措：以華潤信托的特色舉措為例分析

筆者所在的華潤信托也在不斷探索和建立基于戰略的內部管理會計體系，以助力公司戰略的實現。通過結合信托業務特點和自身內部管理需求，在對管理會計理論尤其是戰略管理會計理論的運用特色性工作主要包括建立了信托業務價值鏈分析、運用作業成本法測算信托業務全成本、以平衡積分卡理論為基礎的信托6s報告體系等。

（一）信托業務價值鏈分析

價值鏈分析法，是企業基于價值創造對內部業務、競爭對手、行業上下游等流程環節進行的分析，包括對社會價值鏈、行業價值鏈、企業內部價值鏈、競爭對手價值鏈等方面。價值鏈分析是梳理業務成本構成并尋找降低企業成本的有效方法之一。這其中最為重要和可控的價值鏈是企業內部價值鏈。

企業內部價值鏈的梳理也是企業戰略管理的一環。華潤信托在建立戰略管控體系過程中，與BCG公司（波士頓咨詢公司）花了諸多精力進行了業務流程梳理。通過這些梳理，公司在信托業務的內部價值鏈中，識別了關鍵價值環節，包括承攬、承銷、承做等。通過對標分析，相對競爭對手，對于這些對公司業務收益有重要影響的“有價值的作業”環節傾斜人力、物力，并通過IT系統建設盡可能提高內部運作效率，對于功能重復、不必要的價值環節，則進行合并、刪除，減少資源消耗來最大限度地優化公司信托業務的價值創造，甚至采用“外包”形式轉移內部職能，如客戶呼叫、日常文檔事務處理等，確保業務成本優勢和核心競爭力。這種價值鏈的梳理和改造，公司不僅順暢了業務流程，重要的是有利于企業在業務綜合成本上取得較強的優勢。

（二）運用作業成本法測算信托業務全成本

信托行業主要成本有營業成本和風險成本。行業在成本管理上的難點包括：1、信托業務（發行信托產品）個性化強，無論前期及中后期管理均呈現多樣性，不標準，成本計算復雜；2、信托業務的產出主要是信托項目，信托項目數量眾多，類型多變，缺乏系統支持，無法確認進行成本測算；3、信托業務和固有業務的風險計量缺乏統一量化指引，行業剛性兌付問題的存在，造成風險成本較難計量和比較。

針對這些問題，華潤信托以價值鏈為依據，在業務成本管理上實行作業成本法。即通過作業成本動因的分析，來識別、計算和分析每條業務線的作業成本，為加強成本管理提供了有效途徑。對于信托業務這種知識型的“人合”業務，基本無直接資源動因，重點在于分析和解決作業動因。需要針對行業特點，對作業成本法進行改進，通過結構化的方法，建立和識別有效的動因。同時，在營業成本分解之上，參考監管導向，針對不同的項目賦予風險系數，進行風險成本考量。通過這種思路，華潤信托對于部分業務如超過3000億規模的標準化程度較高的陽光私募產品，建立了有效的全成本體系，為業務戰略定位和定價提供了良好的數據信息支持。

（三）以平衡積分卡（BSC）理論為基礎的信托6s報告體系

華潤集團6s管理體系是國內較為有影響力的大型企業戰略管控體系，經過15年的發展，其在理論和實踐上不斷豐富和發展。華潤信托作為后來加入華潤集團的利潤中心，也在近幾年逐步建立和完善信托業務的6s管控體系，其中基于戰略會計體系建立的內部報告體系具有自身的信托行業特色。目前華潤信托的6s內部報告體系包括預算、財務報告、業務報告和業績評價體系等部分。其有如下兩個特點：1、華潤信托的6s體系不僅重視財務信息的報送披露，更重視對非財務信息的統計、分析。在業務報告上，統計做到細化到最小載體信托項目單元，按一定的規則進行編號，業務線的利潤點也被清晰識別。在預算分解、戰略執行考評上，也能反映業務線成果的結構，有助于企業在戰略執行中改善細分產品線市場的競爭力。2、對信托業務的信息反饋與溝通機制在設計時提前考慮對會計信息系統和業務統計信息系統的改造和開發需求，在內部已建設成基于信托產品管理的核心系統及基于信托財務信息的財務核算系統，業務系統和財務系統互有接口進行信息傳送、加工，從“業務”到“報告”，最終形成一套完整的管理報告體系。

參考文獻

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