加強(qiáng)對(duì)企業(yè)子公司財(cái)務(wù)的管理策略

【摘要】近年來(lái)，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，外國(guó)企業(yè)的不斷進(jìn)駐，我國(guó)企業(yè)發(fā)展面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，建立集團(tuán)公司已經(jīng)成為很多企業(yè)尋求發(fā)展的途徑之一。為了保證集團(tuán)公司和子公司的正常經(jīng)營(yíng)需求，不管是集團(tuán)公司還是子公司，內(nèi)部控制都是發(fā)揮了重要作用，集團(tuán)公司加強(qiáng)對(duì)子公司的管理模式及方法已經(jīng)是社會(huì)關(guān)注的焦點(diǎn)問(wèn)題。文章重點(diǎn)通過(guò)內(nèi)部控制的方式對(duì)當(dāng)前企業(yè)子公司進(jìn)行分析、管理。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)子公司；財(cái)務(wù)管理

1、前言

隨著企業(yè)以及社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，這已成為了必然的發(fā)展趨勢(shì)。企業(yè)設(shè)立子公司能夠提高自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。目前，集團(tuán)公司對(duì)子公司的管理還存在傳統(tǒng)的管理過(guò)死的現(xiàn)象，子公司得不到自身獨(dú)立開(kāi)放的自由發(fā)展，子公司自身對(duì)內(nèi)部控制制度的重視程度嚴(yán)重不足，母子公司關(guān)系得不到良好疏通等。下面我們將對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理的狀況進(jìn)行分析，并提出如何加強(qiáng)子公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度的實(shí)施。

2、企業(yè)設(shè)立集團(tuán)對(duì)子公司內(nèi)部控制的管理制度的重要性

集團(tuán)公司發(fā)展的核心就是如何整合各個(gè)子公司和母公司之間的資源分配，達(dá)到整體資源利用效率的最佳狀態(tài)。對(duì)高效率和標(biāo)準(zhǔn)化管理的要求就顯得十分重要。母公司起到領(lǐng)頭的導(dǎo)航作用，子公司為集團(tuán)公司的各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。子公司是在母公司的控制下完成其經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，母公司對(duì)子公司的控制的強(qiáng)弱會(huì)導(dǎo)致子公司不同的經(jīng)營(yíng)模式，子公司會(huì)延續(xù)母公司的經(jīng)營(yíng)理念的管理思想，而子公司的管理優(yōu)化有利于集團(tuán)公司的整體管理效率提高。

2.1 提高了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力

企業(yè)集團(tuán)子公司的設(shè)立，提高了企業(yè)在設(shè)立子公司當(dāng)?shù)氐膶?shí)際競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)的發(fā)展不可能只集中在一個(gè)地理位置，集團(tuán)子公司的設(shè)立，能夠更加切實(shí)地了解當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)，了解當(dāng)?shù)氐膶?shí)際需求，明確企業(yè)在當(dāng)?shù)厮哂械膬?yōu)勢(shì)和所面臨的挑戰(zhàn)，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，制定更加具有競(jìng)爭(zhēng)力、說(shuō)服力的實(shí)施方案，以便完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.2 有利于增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力

隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)根據(jù)行業(yè)規(guī)定及要求設(shè)立的子公司也越來(lái)越多，對(duì)子公司設(shè)立當(dāng)?shù)氐南嚓P(guān)資源的使用也能達(dá)到最佳的使用效率，相關(guān)資源的合理運(yùn)用，擴(kuò)大了企業(yè)的投資規(guī)模、市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)份額，成為母公司重要的利潤(rùn)來(lái)源，使母公司的經(jīng)濟(jì)水平得到提高，而企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的提高也在一定程度上促進(jìn)了企業(yè)的更大的發(fā)展。使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力的整體水平得到了很大程度的提升。

3、如何更好的實(shí)行企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控制度

3.1 理順母子公司的關(guān)系，制定建全的內(nèi)部控制制度

首先，理順母子公司關(guān)系，母公司應(yīng)站在戰(zhàn)略高度上以委托代理的治理的控制和戰(zhàn)略管理控制對(duì)子公司進(jìn)行正確的定位和發(fā)展，子公司在明確了母公司對(duì)自身的期望后，找準(zhǔn)企業(yè)自身的正確定位，然后對(duì)公司的內(nèi)部控制制度進(jìn)行重新分析和設(shè)計(jì)，建立適合子公司發(fā)展的內(nèi)部控制制度。

以不同行業(yè)、不同企業(yè)、不同歷史等角度考慮，如何構(gòu)建母子公司管理控制模式，應(yīng)多從子公司的角度、實(shí)際情況為出發(fā)點(diǎn)，確定內(nèi)部控制的目標(biāo)、原則、措施、內(nèi)容、程序等方面提出如何建立母子公司的內(nèi)部控制制度的基本思路。

3.2 制定健全的內(nèi)部控制制度

企業(yè)的財(cái)務(wù)內(nèi)控制度在企業(yè)的財(cái)務(wù)管理中起著至關(guān)重要的作用。所以，需制訂健全的、完善的、細(xì)化的內(nèi)部管理制度，讓工作人員有可以參照的規(guī)章制度。

3.3 加強(qiáng)員工教育，提高財(cái)務(wù)人員素質(zhì)

為了防止企業(yè)集團(tuán)子公司財(cái)務(wù)管理的困境出現(xiàn)，從根本上就是要加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)人員的教育，提高財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)，對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行崗前知識(shí)培訓(xùn)，在工作過(guò)程中進(jìn)行職業(yè)道德規(guī)范思想的傳輸，堅(jiān)持以人為本的原則。充分調(diào)動(dòng)財(cái)務(wù)人員的積極性，對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行系統(tǒng)、有效的培訓(xùn)，讓財(cái)務(wù)人員能夠更好地運(yùn)用新的財(cái)務(wù)知識(shí)發(fā)揮到工作中去。

3.4 建立完善的事前控制、事中監(jiān)督、事后監(jiān)督體系

事后監(jiān)督是對(duì)已形成的結(jié)果進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。細(xì)致全面的財(cái)務(wù)內(nèi)部評(píng)價(jià)對(duì)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制和公司財(cái)務(wù)管理是十分重要的，通過(guò)建立財(cái)務(wù)內(nèi)控評(píng)價(jià)，方便企業(yè)全系統(tǒng)的、全面的了解子公司財(cái)務(wù)內(nèi)控制度的執(zhí)行情況：同時(shí)，提高子公司的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估意識(shí)，盡可能的規(guī)避和防范風(fēng)險(xiǎn)，使子公司財(cái)務(wù)內(nèi)控制度發(fā)揮應(yīng)有的作用，讓企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司有更深層次的了解。從而可以從結(jié)果反映出內(nèi)控管理是否還需待完善的地方。

4、加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理策略

4.1 明確集團(tuán)公司與子公司的權(quán)利界限

在制定相關(guān)財(cái)務(wù)管理制度時(shí)，必須要明確各財(cái)務(wù)主體之間的權(quán)力界限，這樣才能實(shí)現(xiàn)對(duì)等的權(quán)力義務(wù)并且處理好集權(quán)利下放的范圍和力度。具體來(lái)講，集團(tuán)公司尊重子公司的法人地位，即母公司在享有股權(quán)的基礎(chǔ)上，子公司可以享有自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的法定經(jīng)營(yíng)權(quán)。同時(shí)在權(quán)利界限設(shè)定時(shí)還需要考慮各個(gè)子公司的重要性，要針對(duì)具體子公司進(jìn)行具體分析。反之，對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略影響不大的子公司，在符合集團(tuán)公司的整體利益的條件下，可采用相對(duì)分散的財(cái)務(wù)管理制度，這樣將有利于提高自公司的管理效率、發(fā)揮積極性及增加市場(chǎng)應(yīng)變能力。

4.2 子公司的財(cái)務(wù)信息應(yīng)及時(shí)、準(zhǔn)確

子公司對(duì)集團(tuán)公司提供虛假的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息，說(shuō)明集團(tuán)公司與子公司之間存在信息不對(duì)稱(chēng)的問(wèn)題，如何確保財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性、有效性和及時(shí)性，成為解決這一問(wèn)題的關(guān)鍵。而隨著現(xiàn)代計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的不斷發(fā)展，我們可以依靠計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的信息化，從而解決信息不對(duì)稱(chēng)這一問(wèn)題。另外對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)處理的規(guī)范化，是對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)情況的準(zhǔn)確反映。按照統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)與格式，將各種不同的財(cái)務(wù)信息與市場(chǎng)信息進(jìn)行加工、匯總、分類(lèi)，使管理決策者能充分利用信息資源，更好地組織物力、人力、資金等資源進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等管理活動(dòng)。

4.3 加強(qiáng)集團(tuán)公司的內(nèi)部控制和審計(jì)力度

集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理方面存在的許多問(wèn)題歸根結(jié)底是由于公司的內(nèi)部控制管理不善，公司內(nèi)部審計(jì)力度缺乏。只有加強(qiáng)對(duì)子公司的內(nèi)部控制管理，才能有效的確保支出成本的降低。

5、結(jié)束語(yǔ)

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷升級(jí)，子公司對(duì)企業(yè)集團(tuán)的重要性也越來(lái)越明顯，子公司財(cái)務(wù)內(nèi)控制度一旦發(fā)生問(wèn)題，必然影響到子公司的財(cái)務(wù)管理工作的成果，甚至還影響著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，為了不讓企業(yè)集團(tuán)子公司陷入財(cái)務(wù)管理的困境，迫切地需要企業(yè)制定健全、完善的財(cái)務(wù)內(nèi)控管理制度，切實(shí)的維護(hù)公司財(cái)務(wù)工作的正常運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展目標(biāo)，為企業(yè)的健康發(fā)展保駕護(hù)航。